Илья Безделев о карьере в IT

Меня спросили как проходят перемещения между командами (внутренние трансферы) в Гугле.

Начну с того, что современные компании в целом считают внутренний трансфер важной частью культуры инноваций. Топовые специалисты выдают лучшие результаты, когда работают над тем, во что они верят и где могут максимально применить свои навыки. И, конечно же, где есть челлендж.

С одной стороны поощрение внутренних перемещений ведёт к тому, что проекты могут замедляться или даже приостанавливаться, особенно, когда уходят ключевые участники или руководители. С другой — у топовых специалистов полно возможностей за пределами компании и попытки ограничить их перемещения могут привести к полной потере сотрудника для компании.

Найм топовых профессионалов очень дорогой и долгий. Говоря про FAANG, абсолютное большинство кандидатов, подающихся на позиции, не получают оффер. Тут совершенно справедливо считается, что лучше жить несколько месяцев без сотрудника вообще, чем нанять неправильного человека. Важно держать планку. А это значит, что команда может ждать правильного кандидата месяцами.

Внутренние переходы так же полезны для сохранения сотрудников, которые по какой-то причине оказались в неправильном для себя проекте. Человек может быть очень классным специалистом, но его скиллы и увлечения не совпадают с работой. Он скучает или косячит, в то время как он может быть супер-звездой в другом продукте или другой среде.

Классический пример — кто-то преуспевает в новых продуктах-стартапах, а кто-то умеет эффективно рулить политикой в больших организациях. При найме извне кандидат не всегда может принять правильное для себя решение. Если тебе предложили работу в Гугле, ты просто принимаешь оффер за те возможности, которые даёт этот опыт и бренд. Но и берёшь на себя риск, что команда может быть не самой подходящей.

Вернусь к процессу.

Есть внутренний сайт с вакансиями, который описывает команду, проекты и т.п. Не замечал как в Гугле, но в Амазоне есть ещё и внутреннее описание должности, которое даёт конфиденциальную информацию о продукте и команде. На вакансии есть контакты менеджера и будущих коллег.

Первый шаг в процессе — всегда неформальный “кофе” с нанимающим менеджером, чтобы узнать друг друга получше. Если разговор прошёл хорошо и есть взаимный интерес, то менеджер коннектит тебя с другими важными для позиции людьми. Для продакт менеджеров — это другие ПМы и лиды в инжиниринге.

Когда я переходил в Google Maps, я разговаривал с другим ПМом, сениор руководителем разработки (менеджером менеджеров), руководителем дизайнеров, директором по продукту и директором разработки. Все разговоры были относительно неформальными, но, естественно, они собирали какую-то информацию обо мне, а я — о них.

Разговоры были, в основном, про их продукт, челленджи и брейнсторм идей. Им также был интересен мой опыт в создании API и платформ для разработчиков, а также идеи о монетизации технологий. По внутренней политике эти беседы не должны быть формальными интервью, но, учитывая то, что они принимают решения, нужно в любом случае произвести впечатление.

После этих неформальных бесед ты сообщаешь нанимающему менеджеру заинтересован ты в команде или нет, а они решают подходишь ты им или нет. Насколько я вижу, решение принимается исходя из совпадения по ценностям, стилю коммуникации, интересам и отношению к неопределённости.

Следующий шаг — сообщить своему нынешнему менеджеру, что ты хочешь поменять команду, и договориться по датам. Обычно трансфер происходит в течение 2-4 недель в зависимости от потребностей текущей команды. После этого — официально подаёшься на позицию на сайте, открывается тикет, все стороны подтверждают переход и вуа-ля ты перешёл.

Очень важный момент — при внутренних переходах не меняется уровень, роль и зарплата. Для перехода между позициями существует отдельный, весьма сложный процесс, потому что такие переходы сопряжены с существенным риском. Зарплата пересматривается только при смене локации, а чтобы поменять уровень, нужно пройти через сложный процесс промоушена.

Это Гугл. Мой опыт в Амазоне был немного другим.

Там я был на нанимающей стороне и строил команду разработки с нуля. В компании такая же политика — внутренние интервью не должны быть формальными. Но по факту я наблюдал, что в компании разнится планка при найме и некоторые люди не дотягивали по скиллам и опыту до наших требований.

Поэтому мы проводили полноценные интервью, которые отличались от разговоров с внешними кандидатами тем, что с внутренними мы могли обсудить детали их проектов и заглянуть в код. У нас было больше данных для принятия решения, а у кандидата было бóльшее понимание команды, в которую они собираются вписаться.

В заключение скажу, что в обеих компаниях менеджеры не могут остановить переход сотрудников в другие команды, так же как они не могут остановить того, кто хочет уволиться. Единственное исключение — когда у человека проблемы с перформансом и менеджер даёт об этом знать новому менеджеру, чтобы не перемещать проблемного сотрудника в другую часть компании.

Это твоя проблема как менеджера и избавляться от неё через то, чтобы “сплавить” сотрудника в другую команду — это неправильно и большой риск для твоей репутации внутри компании. Ты должен или вытащить человека на должный уровень перформанса или убрать его из компании. Но есть менеджеры, которые могут наговорить плохого о тебе новому руководителю. Таких мало, но они есть, и эти вопросы решаются через HR.


Я давно хотел Теслу, это скорее эмоциональная хотелка, не связанная ни с чистотой, ни с климатом.

Спойлер — мы её не купили и испытали неслабый когнитивный диссонанс в процессе.

Начну с положительного.

Во-первых, я с детства любил троллейбусы и этот щёлкающий звук, когда троллейбус начинает стремительно ускоряться с места. Не то что эти ваши автобусы. Я любил сидеть на ближайшем к водителю сиденью, а Тесла позволяет стать самим водителем.

Во-вторых, пользовательский интерфейс. Как-то сидел в Model Y друга и он включил “камин”. На экране заиграло видео огня, а из форсунок подул неравномерный тёплый воздух. Только вертикально-интегрированная компания может сделать такой продукт. Продукт, похожий на Apple.

В-третьих, это будущее. Я не могу назвать себя early adopter практически ничего, потому что я люблю, когда оно просто работает. Сейчас будущее от Теслы “просто работает” и появилась инфраструктура для зарядки.

Ну и ещё эти поднимающиеся вверх двери. Не знаю насколько это удобно, но выглядит как Delorean. Осталось только разогнать до 88 миль в час и улететь назад в будущее.

Это — радужная, можно сказать, инстаграмная сторона Теслы.

Но есть и другая.

Несколько месяцев назад я ехал на арендованной машине по хайвею на гавайском острове Оаху и вдруг понял, что не заметил, как загорелась оранжевая лампочка заканчивающегося бензина. До пустого бака оставалось 15 миль. Я подумал “15 миль мне хватит за глаза”, но на трассе никак не было указателей на заправки.

Я начал нервничать и остановился на обочине, чтобы найти ближайшую заправку на карте. В отличие от привычных мне мест рядом с трассой ничего не было. Заправки были непонятно где и я начал всерьёз думать, что я буду делать, если останусь с пустым баком. Я добавил пункт назначения в Гугл карты и поехал заправляться.

И пропустил один из поворотов… Была ночь и дождь…

Этот косяк создал мне крюк в пару миль в какой-то тёмной промзоне. Благодаря ему я узнал, что Оаху — это не только туристический рай, но ещё и индустриальный центр посреди тихого океана. Я отключил кондиционер и начал держать обороты поменьше, чтобы экономить топливо. Когда приехал на заправку, запаса хода оставалось на 5 миль.

Это напомнило эпизод из юношества. Мне было лет 20 и я ехал на папиной 29-й Волге в Иркутске. Заехав на пригорок, машина вдруг заглохла. Я встал на оживлённой дороге в час-пик, создав, как мне показалось, огромную пробку. Оказалось, сломался датчик топлива и индикатор показывал неправильный показатель, в то время как под уклоном остатки бензина стекли в заднюю часть бака и прекратилась подача топлива.

Думаю, мой страх остаться без топлива уже понятен. Мы любим уехать в горы, где нет сотовой связи и ближайшая заправка может быть в получасе езды. Бензиновая заправка. Электрических заправок там просто нет.

Ещё я люблю свободу перемещения. Это значит за 5 минут залить полный бак, которого хватит на 300 миль поездок куда глаза глядят.

С топливом разобрались. Теперь пройдусь по продукту.

Мне нравится Тесла внешне, но внутри она какая-то слишком простая. Я бы сказал спартанская. Особенно Model X. Как будто это космолёт, из которого нужно было выкинуть всё лишнее. Мне так не подходит. Я люблю это приятное ощущение, когда машина меня обволакивает. Тесла ощущается немного как табуретка.

Мой друг, который тоже смотрел в сторону Теслы, очень чётко сформулировал ощущения от салона и сборки.

Он сказал, что “да, она качественная, но не по-эппловски качественная”.

В самое сердце.

Тесла — что-то вроде айфона среди машин. Но всё же “что-то вроде”. Как более дешёвая, немного пластиковая версия айфона (iPhone 5C). Разница лишь в том, что более продвинутого айфона пока не существует. Как если бы Эппл начал создавать айфоны, начав с более простой линейки. Я как-то писал про принципы Илона Маска и словил фидбэка о том, что качество сборки Теслы оставляет желать лучшего. Как-то так.

И вот мы взвешивали эмоциональные за и рациональные против покупки Теслы. Было очень сложно. “Вроде как будущее, но почему внутри так стрёмно?” “Будем ли мы получать удовольствие от езды? От езды — да, а от нахождения внутри — нет…”

Длинные разговоры и терзания, когда нет уверенности в правильности выбора, а на кону, в общем-то, немалая сумма денег.

Тесла помогла нам принять решение.

При заказе весной 2021 машина пришла бы зимой 2022. Почти год. Как будто все мухи слетелись на мёд. Или не мёд…

Напомнило как в России до кризиса 2008 года невозможно было купить ничего кроме Жигулей без многомесячного ожидания.

Этот “отказ” начал новый эпизод терзаний о том, как выбрать автомобиль. Оказалось, выбирать в более дорогой категории (лично для нас) значительно сложнее, потому что сразу вырастают ожидания и потребности в индивидуальности. Но это — тема другой истории.


Почему я (почти) не читаю профессиональные блоги в инстаграме?

Я вижу два типа профессиональных и около-профессиональных блогов в инсте:

1) Пересказывание чужих теорий.

Такие блоги мне попросту неинтересны, особенно, если написаны сухим языком изложения. Я много читаю и редко вижу что-то стоящее. Что-то такое, что я бы не видел в той или иной форме в книгах или статьях. Чтобы было “вау, это реально что-то новое”.

В блогах есть градации того, насколько это пересказ vs. мысли, обогащённые собственными примерами. Пересказ для меня — большое no-no, не вижу смысла читать что-то не из первоисточников. А блогов, совмещающих теорию с личными примерами, не так много.

Худший вариант — это списки. 30 пунктов, которые “делают тебя лучше”, влетают в одно ухо и сразу же вылетают из другого. Не прожив опыт, не усвоив принципы, списки бесполезны. Разве что как дорожная карта, подталкивающая почитать ещё.

2) Описание личного опыта.

Я люблю личные истории людей, которые можно прожить вместе с ними. Нравятся люди, которые могут извлечь из своего опыта принципы, заставляющие задуматься. Блоги интересны только от тех людей, кто в чём-то ушёл дальше меня. Периодически читаю @dobry, @rybakov_igor, @chernyak_yevgeny. Но не всё.

Я предпочитаю читать (авто)биографии в книгах. Это более осознанный способ получить инсайты в комплексе и не меняя контекста. Хорошие биографии оставляют свой след на долгие годы. Мне очень зашли биографии Стива Джобса, Ричарда Брэнсона (Losing my virginity) и книга The Art of Learning, где Джош Вайцкин описывает принципы обучения параллельно со своей личной историей.

За это же очень люблю подкасты, где можно за час узнать о человеке и от человека больше, чем он(а) за год напишет в блоге. Если не пробовали подкасты, послушайте The Tim Ferris Show. Он мастерски вытаскивает из своих гостей глубокие инсайты. Я моделирую свой подкаст по его примеру. Лучше покрыть небольшое количество тем глубоко, чем пробежаться по куче тем поверхностно.

А в инсте я в основном читаю и смотрю тех, кого знаю лично. Как платформа и была изначально задумана.


Есть одна очень важная штука про людей, про которую я сам часто забываю.

Не все люди амбициозны, не все хотят принимать решения, не все хотят быть на передовой, не все хотят рисковать. Многим нормально, чтобы это сделал кто-то другой.

Такие люди могут быть сильными, а могут быть слабыми. Слабые люди будут давить из себя амбиции, а потом в страхе отмалчиваться. Сильные же понимают себя, принимают свою роль в команде и обращаются к тебе за помощью, когда им нужно принять сложное решение.

Суть в том, что нужно распознавать людей, которым нужен авторитет, и давать им его. Подход разный в зависимости от того, насколько люди сами понимают свою зависимость от авторитета.

С теми, которые приходят и просят помочь с решением, всё понятно. А с теми, кто вроде весь такой бодрячком, но теряется при сложностях, нужно смотреть по ситуации.

Кому-то нужно просто сказать “мы делаем так” и увидеть как упал груз с их плеч. Виду могут не подать или даже быть недовольными, но внутри будут довольны.

Кому-то нужно помочь “самому” придти к решению, потихоньку скармливая им ответы на вопросы. Тогда они будут считать решение своим и более охотно его воплощать. Будет расти их уверенность и со временем они будут сами принимать всё более сложные решения. Это - лидерство 80-й уровень. В итоге, ты как будто и ни причём.

Понимаю, что это очень абстрактно, но, надеюсь, принцип понятен.


В гугле есть прикольная штука под названием “peer bonus”. Каждый квартал ты можешь дать трём коллегам такой бонус.

Пишешь, что они такого экстраординарного сделали для проекта, команды или тебя, указываешь кто ещё должен получить эту “открытку” (обычно указывают всю команду в копии) и нажимаешь ОК.

После того, как бонус аппрувнет менеджер сотрудника, отправляется емейл, где написано, что ты получил бонус и полностью текст-благодарность. В конце месяца на карту с зарплатой падает денежка, если не ошибаюсь, сейчас это $190.

Платит за это компания и это очень приятный жест благодарности как для отправляющего, так и для получающего. Сегодня я получил первый такой бонус от коллеги в новой команде. Она поблагодарила меня за то, что я очень “data-driven” и помог ей сформулировать требования к тому, какие метрики нам нужно собирать, как их измерять и почему они важны.

С моей точки зрения, я просто делал свою работу. В метриках я разбираюсь, это было несложно и я не сделал ничего особенного. Но, тем не менее, получить благодарность с копией руководству достаточно приятно.

Наверное, встанет вопрос а не могут ли люди злоупотреблять этой системой, чтобы “заработать деньжат”?

Могут. Но это очень незначительная сумма на общем фоне дохода сотрудников и адекватные люди не будут рисковать своей репутацией и местом работы.


Я отработал месяц в Гугл картах и мне прямо нравится и продукт, и команда, и моя роль. И я невольно рефлексирую что же пошло не так в моей первой команде, где я проработал первый год, и в какой-то момент просто сбежал оттуда.

Аналогия, которая пришла в голову — это ландшафт. Есть природный, а есть man-made, то есть создал его человек и его решения.

В продуктовой среде есть много естественной неопределённости и изменений, когда что-то работает не так, как ты ожидаешь. Конкуренты давят, технологии не работают, пользователи меняют свои предпочтения.

Нет смысла злиться на горы или дождь. Ты не можешь их контролировать, но ты можешь построить свою жизнь вокруг этих условий, адаптироваться под них, потому что в какой-то мере они предсказуемы. Так же и продуктовая команда подстраивается под эти изменения и управляет работой в этом контексте.

А есть искусственное, созданное человеком. Правительство ввело новый локдаун, поменялись правила перевозки багажа, кто-то не убрал за собакой. Все эти вещи, где кто-то принял решение и оно влияет на тебя напрямую. И ты не можешь ничего с этим поделать, должен подстраиваться и не знаешь, чего ещё ожидать. У этой неопределённости есть агент, создающий её и это важно для нас, социальных животных.

В продуктовой среде такие человеческие факторы — это изменения в стратегии и бизнес-приоритетах, которые не зависят от твоего продукта, но напрямую на него влияют. Безусловно стратегию нужно пересматривать и менять.

Но!

Если стратегия меняется каждые 3 месяца и людям нужно начинать по-новой, то в какой-то момент начинается усталость от такой среды так знакомая жителям больших городов. Ты просто становишься заложником чужих решений.

И у тебя есть выбор: бороться (и потенциально сломать хребет о корпоративные устои), уйти или быть в этом всём до конца. Я не стороннник сдаваться, но только если у меня есть голос в принятии решений. Когда решения настолько далеко от меня, то я не вижу смысла бороться, так как моя жизнь от этого не зависит и я могу продать своё время туда, где среда способствует достижению результата.

Аминь.


Идёт пятый день как я снёс с телефона инстаграм.

Уроки этих дней применимы не только блогерам, но и обычным пользователям платформы. Читайте и мотайте на ус.

Дело было в воскресенье во время кемпинга на красивейшем озере Шелан. Ко мне приставали дети, а я в очередной раз зашёл что-то проверить в инсте и нервничал, что они ко мне лезут.

“Что же я с собой делаю? Что сейчас важнее?” — пронеслось в голове.

И я просто взял и удалил на хер приложение с телефона. Именно так. С психу. Вернулся к детям и переключился на настоящую жизнь.

Чтобы сделать что-то в инстаграме теперь мне нужно сесть за айпад с клавиатурой. По сути, то же самое, что и сесть за компьютер. А это значит, что я пользуюсь инстой не на бегу, не когда играю с детьми, не во время прогулки, а в специально отведённом месте и времени.

И вот тут есть очень важный нюанс.

На телефоне соц сетями можно пользоваться между делом. Создаётся иллюзия, что время и не тратится совсем. Но время, конечно же, сливается в трубу, потому что, заглядывая в телефон, тратишься на смену контекста.

А когда сидишь за столом перед компьютером, делаешь это с намерением.

У меня есть возможность сесть за айпад либо во время работы, либо вечером, когда дети пошли спать. Во время работы лезть в инсту не тянет, тем более большинство из вас всё равно в это время спит, а вечером мне жалко времени, потому что времени на себя у меня и так катастрофически мало.

Сразу на поверхность вышел opportunity cost — что я упускаю, пользуясь инстаграмом? Поэтому я начал оптимизировать. Задача — посмотреть сообщения, ответить на комментарии и сделать пару более-менее осознанных сторис, если есть настроение. И сделать это как можно быстрее.

Было подозрение, что не получится без телефона и буду сапожником без сапог. Оказалось, инстаграм блоггинг работает и без телефона и, при этом, вполне неплохо.

Рефлекс постоянно тыркнуться в телефон попросту пропал. В телефоне у меня нет ничего залипучего. Это исключительно инструмент обучения и творения — там книги, камера, заметки и рабочие инструменты.

Пожалуй, так и оставлю. Это похоже на точку невозврата.


Ментальные модели — это наше внутреннее представление о чём-то. Мы постоянно строим у себя в голове такие модели. О том, как работает онлайн-банк на телефоне, о том как работает газовая плита, о том как переходить дорогу и т.п.

Создатели продуктов, которыми мы пользуемся, пытаются угадать нашу ментальную модель и подстроить продукт под неё. Или же помочь нам создать у себя в голове новую ментальную модель. В частности, когда вы открываете новое для себя приложение, и оно показывает вам “тур” своего функционала — это попытка построить в вашей голове ментальную модель, максимально приближённую к идее создателя.

Для того, чтобы наглядно продемонстрировать как это круто, когда ментальные модели создателя и пользователя совпадают, приведу пример из мира музыки.

Давным-давно я смотрел интервью с Джеймсом Хетфилдом, лидером группы Metallica. Он говорил про то, что в его модели мира голос и гитара — это перкуссионные инструменты. Они не создают мелодию. Они создают ритм, как ударные.

Сегодня я слушал альбом “Hardwired to self destruct” в наушниках и в одной из песен отчётливо услышал, что именно Хетфилд имел ввиду. Гитара, голос и ударные сливались в одно целое.

Это была неудержная а-мелодичная долбёжка в унисон.

С пониманием ментальной модели автора, моё понимание его творчества вышло на новый уровень. Меня проняло на физическом уровне. Я понял, что именно он делает, как и что при этом чувствует. Я не мог оторваться, это очень крутое ощущение.

Так же у меня было с комиксами Sandman Нила Геймана. Я проникся жанром только после просмотра его мастер-класса, где я понял ментальную модель этого жанра искусства, которая помогла мне в полной мере наслаждаться иллюстрированными романами. То же касается любого искусства.

И любого приложения.

Понимая и принимая ментальные модели создателя, ты можешь более эффективно пользоваться его приложением. Приложения, которые по-настоящему трансформационные приносят с собой не просто пиксели на экране, но и новые методы работы.

Figma, git, Google Docs, любая IDE — все они заставили нас работать немного по-другому. И это “по-другому” вывело нас на новый уровень.


У меня есть вредная привычка, которая, думаю, знакома многим.

Я всё время работаю.

Работаю на основной работе. Пишу посты о работе. Готовлю подкаст. Читаю по работе. Думаю о работе. А когда не работаю, то пинаю себя за это в пах. Типа время-то идёт, надо работать, а я прохлаждаюсь.

Сегодня с 8 утра я успел собрать палатку, проехать 300 км за рулём и прибрать вещи после выходных на озере. Уже по пути, за рулём, был соблазн включить в наушниках книгу, пока дети не требовали внимания. А по приезде домой сразу начал думать, что бы успеть сделать за вечер.

Самым правильным занятием в этот вечер было бы прокачивание скилла, который у меня плохо развит.

Скилла “делать ничего”.

Просто ничего не делать. Точнее, не делать ничего, что можно было бы назвать работой. Готовка, игра с детьми, позвонить маме.

Этот скилл был у меня неплохо развит в самые продуктивные для карьеры годы. Я много “ничего не делал” в период с 22 до 30 лет. Заканчивалась работа, я отключал голову и занимался всякой фигнёй. Наверное, мог бы достичь большего, если бы моя карьера началась не в 32 (после окончания МВА), а в 25.

И всё же… ничегонеделание — это упущенные возможности. Или нет?

На тугую, уставшую голову никакие большие возможности всё равно за хвост не поймаешь, но зато ещё больше устанешь. А на следующий день будешь как овощ. И на послеследующий. И после-послеследующий.

И так всю неделю по инерции будешь невыспавшимся зомби, упускающим все возможности, предлагаемые жизнью, потому что голова чуть-чуть варёная. Способная “работать”, но не способная выбирать над чем работать.

На уставшую голову перестают работать мета-скиллы, такие как приоритизация и осознанность в решениях и общении с людьми.

Важно уметь отключаться на пару дней от работы прямо от слова совсем, чтобы перезагрузиться, выспаться и снова в бой на свежую голову, которая способна фокусироваться на все 100%.


Споры по поводу дизайна неизбежны, так как продакт менеджер отвечает за конечный результат для пользователя и дизайн - это то, что помогает (или мешает) пользователю достичь своих целей.

Сложность этих споров заключается в том, чтобы выдержать правильный баланс между свободой дизайнера на принятие решений и качеством интерфейса. Ты, как продакт менеджер, можешь понимать, что дизайн плох, но сможешь ли ты убедить в этом дизайнера, не задев его чувств и профессиональной гордости?

Хорошие дизайнеры, как и хорошие разработчики, на вес золота и “я сказал” с ними не работает. Ты можешь “сказать”, а у них есть другие возможности для карьеры, где у них будет больше свободы.

У всех нас есть мнение по поводу дизайна и может быть так, что оба мнения по-своему правильны. Правильный подход к таким спорам - идти от того, какое у пользователя намерение, какие цели он(а) пытается достичь при помощи продукта.

Нужно задавать дизайнеру вопросы, которые заставляют его/её думать в разрезе решения проблемы пользователя. “Как ты видишь намерение пользователя?” “Как ты считаешь этот дизайн поможет ему достичь цели?” “Как этот дизайн взаимодействует с фичей Х?” “Что если пользователь хочет сделать Y?”

Возможно, дизайнер не до конца понимает проблему и такие вопросы помогают натолкнуть его на правильное решение более экологично, позволяя ему/ей самостоятельно придти к совпадающим с твоими выводам. Это так же учит дизайнера работать с тобой и помогает ему подняться на ступеньку выше в понимании пользователей.

Если это не помогает, то полезно прибегнуть к принципам дизайна. При помощи принципов можно вывести дискуссию с уровня “чёто тут не то” на уровень “Давай обсудим как это соотносится с принципом Х?” “Применим ли этот принцип?” и “Почему мы отклоняемся от принятых в индустрии принципов?”

Такой подход выводит диалог в другую плоскость, позволяющую обсуждать с виду субъективные вещи в более объективном ключе. Хороший ресурс для изучения принципов - книга Дона Нормана “Дизайн повседневных вещей” и блог его компании Nielsen Norman Group.

Если вы не знакомы с принципами дизайна, стоит начать с этой статьи .


Снова начал работать в нормальном режиме с утра до вечера (примерно 8:30-17:00) и осознал секрет своей нечеловеческой продуктивности в личных проектах летом.

1) Летом я был дома в матушке России.

Там другая атмосфера, хочется творить. Особенно в Петербурге. В Сиэтле очень вязкое ощущение, как будто ноги в трясине, кисло как-то. Энергии не так много, в голове туманно.

2) В России у нас была помощь в виде родителей.

Я недавно думал о том, на что похожа жизнь с маленькими детьми… Вот представьте вы едете по льду на машине, она вас не слушается, постоянно заносит, а на льду полыни, торчащий острый лёд.

В салоне холодно и на каждом заносе тебя бьёт об руль головой. После покатушек ты уставший, но счастливый. Учился чему-то новому каждую минуту и, в целом, испытал огромный восторг от такого овердрайва. И так каждый день, с перерывами на сон и работу.

3) Режим работы имеет значение.

В России я вставал в 8-9 утра и мог на свежую голову выкроить с утра 2-3 часа на свои дела (подкаст, посты, мастеркласс). Вечером, когда начинал работать на основной работе, сил уже не было, но работать было нужно — цели, митинги, ответственность… Я заставлял себя работать. Это привело к адской усталости, но и к огромной продуктивности, потому что деваться было некуда.

Здесь же я начинаю работать на Google сразу как просыпаюсь и отправляю ребёнка в школу. Завтракаю за компьютером. К вечеру, после рабочего дня, голова уже как тыква. В ней только прорезать дырки и поставить внутрь свечку, чтобы в глазах снова зажёгся свет (как на Хеллоуин).

Ещё сказывается накопленная за летние месяцы усталость, которую нужно развеять, но внутри ощущение, что после этого лета мир разделился на место силы и места не-силы, на жизнь для себя и жизнь по чужим правилам. Я писал про сдачу себя в аренду и пока что сам живу по такому принципу — продаю своё время в обмен на деньги и опыт.

Но, как говорил герой в одной детской книжке, “он и сам уже понимал, что жить так дальше было невозможно”.

Будем посмотреть.


В самолёте послушал мемуар основателя обувной компании Vans Пола Ван Дорена. Интересная история бизнес-инноваций и подхода к созданию культовых продуктов.

Принципы, которые мне откликнулись:

1) Делай по-своему, не копируй других.

Vans были первыми в Штатах, кто в далёких 1960х начали продавать обувь напрямую покупателям в своих магазинах, а не через ритейлеров (подход direct to consumer).

В Vans можно было купить обувь поштучно (отдельно левые/правые ботинки) разных размеров и разных цветов. Подбирай как тебе удобно, особенно, если у тебя ноги разного размера. Это также было круто для скейтбордеров, так как подошва на толкающей ноге изнашивается быстрее.

2) Фокус на продукте и качестве — продавай то, во что веришь.

На момент основания Vans за спиной Ван Дорена было 20 лет опыта производства обуви. Он был экспертом в производстве и не допускал компромиссов в качестве.

Когда в 80х он отошёл от дел и передал управление своему брату, компания обанкротилась. Ван Дорен вернулся как СЕО восстанавливать компанию и сказал, что везде придётся затянуть гайки кроме качества. Как Apple бескомпромиссно фокусируется на удобстве, Vans ставит во главу угла качество продукции, за что их и ценят их фанаты.

В книге он много говорит о фокусе на ДНК продукта. Его поинт в том, что с горящими глазами можно продавать только тот продукт, от которого ты сам фанатеешь.

3) Путь к лояльности лежит через сервис

Для Vans сервис и лояльность покупателей были на первом месте. Чтобы привлечь лояльность они в том числе производили кастом обувь под конкретных людей из их собственной ткани.

Vans понимали принцип сарафанного радио — довольные покупатели расскажут трём людям, а недовольные — семи. В их первом магазине висел огромный постер “Если вам понравилось, расскажите другу. Если нет — расскажите нам”.

Они показывали, что готовы слушать. Они слушали и подстраивались под рынок. Именно слушая своих клиентов они в итоге нашли успех среди скейтбордеров, став нишевым брендом этой субкультуры, которую поддерживали с самого её зарождения в США.

“Если ты даёшь клиентам то, что они хотят, они будут приходить снова и снова. Но для этого ты должен знать, что они хотят”.

4) Зри в корень.

Ван Дорен работал с подросткового возраста и всегда относился к работе как к чему-то, где важен результат. Твоя это работа или нет — неважно. Видишь проблему — идёшь и решаешь. И именно таких людей он нанимал себе в компанию, когда ушёл от первого работодателя и основал Vans.

Он также уделял огромное внимание фундаментальным основам бизнеса: затратам на производство, overhead (менеджмент, маркетинг и т.п.), производственным процессам.

В книге интересно описано управление затратами в тяжелые для компании времена. Например, они предлагали покупателям вернуть коробки в обмен на стикеры. Это позволяло повторно использовать упаковку и не тратиться на картон.

5) Честность в финансах.

Когда компания проходила через банкротство, суд обязал Vans вернуть кредиторам 25% того, что они были должны. Ван Дорен сказал, что вернёт 100%, потому что “кто с нами будет иметь дело, если мы не заплатим по своим долгам”. Это одновременно показывает и этику основателя, и то, как измерить деньгами честность.

6) Индивидуальность и свобода сотрудников.

Vans позиционирует себя как бренд для молодых душой, свободных людей. И так же подходит к культуре компании, в которой нет дресс-кода и профсоюзов. Ван Дорен рассказывает о том, как он повысил производительность людей и качество продукции дав людям на конвейере свободу уходить домой как только они выполнили свою норму. Фабрика перешла на 4-дневную рабочую неделю и все были счастливы.


Я с детства стеснялся своего голоса, но смог побороть эту установку.

Первое воспоминание о том, что с моим голосом что-то не так, идёт в детство, примерно первый класс. Мы играли осенью во дворе в Улан-Удэ и пацаны говорили мне “скажи рыба”, на что я отвечал им “ыыба”.

Я картавил как Ленин и это было поводом для насмешек.

Надо отдать должное маме, которая через слёзы и психи возила меня к логопеду и часами занималась со мной дома. Рычать перекатывающейся “рррр” как лев я не научился, но дразнить меня больше не за что.

Идём дальше.

Когда мне было лет 12 мы купили видеокамеру. Огромную Panasonic, как у телерепортёров, которая писала сразу на большие видеокассеты VHS, которые можно было без конвертера вставлять в видеомагнитофон. Крутая штука в середине 90х, но я отвлёкся…

Я услышал свой голос на записи и это было “что это вообще такое? Это я? Так меня слышат другие? Лучше я буду молчать на камеру…” И с тех пор на камеру я молчал.

Немного разговариваться на запись я начал только для семейных видео, которые мы начали снимать переехав в Штаты. Я решил, что для истории буду их комментировать. Получалось неплохо, но доступ к этим видео только для самых близких, кто не может осуждать по определению. Так началась работа с установкой “мой голос не хорош”.

Под 33 года Илья Муромец-музыкант слез с печи и решил сразу убить нескольких зайцев, запилив ютуб-канал о музыке. Там я говорил на камеру и боролся одновременно с мимикой и голосом. Бонусом мне нужно было готовить материал, в котором я разбирался по ходу записи видосов. Совсем бонусом я ещё и учился сведению звука. Это всё привело к выгоранию и тому, что я на несколько лет забросил музыку и блоггинг.

Дальше возникло желание сделать подкаст, но меня всё ещё смущал мой голос, поэтому долгое время я откладывал эту идею. Вплоть до 2021 года, пока Дима Сидоров, автор подкаста Уехавшие, не пригласил меня к себе на запись интервью. Мы записали и получилось очень даже неплохо. Да, там серьёзная обработка — вырезаны паузы, слова паразиты и есть другие правки, но…

Благодаря Диме и отзывам по подкасту я начал понимать, что мои проблемы с голосом, в первую очередь, сидят у меня в голове. Тогда я решил всё же сделать подкаст и, чтобы отступать было некуда, купил хороший студийный микрофон. Однако, первые попытки записать подкаст увенчались крахом. Оказалось, трындеть час на запись — занятие лично для меня сложное. Я много сбивался и терял мысль, но отступать не собирался.

На помощь пришёл дизайнер Марат Достарбеков, который предложил сделать с ним эфир в инстаграме. Я неплохо умею отвечать на вопросы (лучше, чем читать монологи), так что я воспользовался ситуацией и предложил ему записать этот эфир для подкаста. Так мы и поступили и, спустя полтора месяца, подкаст Айти Самурай увидел свет. На настоящий момент тот первый эпизод, записи которого я так боялся, прослушали более тысячи раз.

Мораль здесь в том, что в нас много чего заложили в детстве. Начиная от родителей и учителей и заканчивая сверстниками во дворе. Эти установки мы тянем за собой во взрослую жизнь и, в каких-то случаях, умираем с этими же установками, сокрушаясь, что так и не сделали то, что хотели. Необязательно доводить всё до таких крайностей.

Как показывает мой пример, некоторые установки можно пройти и без психотерапии. Надо просто начать делать, шаг за шагом, при поддержке людей, которые в тебя верят. И постепенно начнёт сниматься кожура с этого лука, от которого мы плакали. Слой за слоем начнёт открываться потрясающий потенциал, который заложен в каждом из нас.

Я хотел в заключение написать “Дерзайте!”, но понял, что это будет неправильно. Дерзать — путь отчаянный и рискованный, всё или ничего. Дерзать опасно. Дерзать страшно. Дерзать легче отложить потом.

Поэтому лучше не дерзать, а двигаться вперёд медленно, но верно. Как бульдозер, который метр за метром выравнивает говницо, лежавшее на дороге годами.


На мастер-классе по продакт менеджменту я рассказывал про профессиональный мета-навык “осознанность”. Хочу немного развить эту тему здесь в отношении фидбека, который мы даём и получаем.

Фидбек может быть токсичным и конструктивным, но так же есть и второе измерение — то, как мы этот фидбек воспринимаем — с осознанностью или без. У нас получается матрица 2х2. Давайте разберём каждую клеточку.

1) Конструктивный фидбек, воспринятый осознанно

Это идеальная ситуация, когда на обеих сторонах — продвинутые люди.

Один говорит “я почитал твой документ и не смог понять, как получилось 20%, можешь объяснить логику?” В этом фидбеке фокус на дающем фидбек — “я не понял, помоги мне понять”. Можно ещё добавить что-то вроде “может я упускаю какой-то важный контекст”. Остаётся пространство для обсуждения.

Второй понимает, что проблема может быть как в человеке, так и методе изложения логики. Он объясняет, а потом дорабатывает документ, чтобы он был более ясным. Все счастливы и продвинулись вперёд.

2) Конструктивный фидбек, воспринятый неосознанно

На ту же фразу человек на принимающей стороне начинает закрываться, обижаться, возможно, даже видеть в этом обвинение. Его атакуют, вероятно, потому что другой человек желает ему зла. И вообще он тупой, если не понял. Мир враждебен.

Человек идентифицирует себя с продуктом своего труда — документом. Он воспринимает критику как личную атаку, от которой нужно защищаться. Он замедляет своё развитие, потому что закрыт к возможностям. Поспав ночь, он увидит, что фидбек был полезным, но сможет ли он его признать и использовать? Взять на себя ответственность? Ох…

Конечно, я показываю крайность. Но реальность для многих людей где-то посередине. Попробуйте сказать кому-то, что в еде не хватает соли…

3) Токсичный фидбек, воспринятый осознанно

Человек, дающий фидбек, может отмочить что-то такое, за что хочется дать в лицо. “Что это такое? Откуда вообще 20%? Только время зря потратил”. Ну и так далее.

Тут действительно обвинение и атака.

Как реагирует осознанный человек?

Во-первых, спокойно. Он осознан, поэтому чужие эмоции его не трогают. Нет, он не контролирует свои эмоции. Контроль эмоций, про который пишут некоторые книги по саморазвитию — это деструктивное состояние, когда эмоции только забиваются глубже и глубже, прежде чем перерасти в психосоматику. Осознанного человека чужие эмоциональные всплески попросту не трогают. Он не испытывает эмоций. Собака лает, ветер носит.

Во-вторых, он пытается увидеть, а есть ли в том, что говорит другой человек рациональное зерно. Может ты и правда допустил ошибку? Но сначала нужно утихомирить токсичность. Если тебя самого не бомбит и ты можешь наблюдать за человеком беспристрастно, то сможешь вывести его на конструктив. Даже самого неадеквата. Не сработает разве что с властным психопатом-самодуром, но с такими лучше в принципе не связываться.

Нужно найти, чем действительно этот человек обеспокоен. Для этого можно использовать простую технику озвучивания человеку его же эмоций. “Я вижу ты злишься, что ты такой тупой и не понимаешь математику.” Шутка… не повторяйте на человеке, которого уже бомбит…

“Я вижу ты злишься, что потратил время, которого у тебя и так мало…”

Если заденешь правильные струнки, человек начнёт тебе дальше выговариваться и вместе с тем расслабляться. Да, это похоже на сеанс психотерапии и нужно понимать, а нужно ли это тебе? Если на другой стороне — человек, который сильно влияет на твою жизнь, например, руководитель или инвестор, возможно, это того стоит. Исключение для меня лично — я не позволяю разговаривать с собой грубо и оскорблять. Вышлю нах и уйду, ибо знаю себе цену.

Люди устраивают такие высеры, чтобы подпитаться от тебя негативной энергией. Если ты не включаешь “ответочку”, им не за что цепляться. Они начинают подниматься на твой уровень. Озвучивание их эмоций помогает им понять, что ты их услышал (только, ради бога, без этой избитой фразы), а искреннее дружелюбие располагает к себе. У меня в детстве была пластинка с выступлением Евгения Петросяна “Доброе слово и кошке приятно”. Потому что это правда и всегда было правдой, даже если звучит со сцены телепередачи “Аншлаг”.

Утихомирив эмоции, можно перейти к обсуждению деталей. Если ты допустил ошибку, признай это и поблагодари агрессора. Хоть он и токсичен, он был тебе полезен. А если ошибку допустил он, то не надо подливать масла в огонь и триумфально обвинять его в неправоте. Это породит конфликт, ведь не надо забывать, что на другой стороне — неосознанный человек, который вряд ли умеет воспринимать критику. Иначе, он сам был бы более конструктивным.

Исключение — когда конфликт публичный и его исход может повлиять на твою репутацию. В этом случае нужно выбирать, насколько этот конфликт может тебе помочь vs. навредить. Можно отправить емейл стейкхолдерам, сказав о том, что “мы разобрались и нашли проблему” и поблагодарить давшего фидбек за внимательность. Надо постараться по максимуму обезоружить другую сторону на публике, чтобы любая их неконструктивная реакция выглядела неадекватно. Политика такая политика.

Ну и наконец.

4) Токсичный фидбек, воспринятый неосознанно

“Ты чо тут написал?” — спрашивает один. “Сам дурак” — отвечает другой или залазит в свою конуру, прячась от враждебного мира. Это — деструктивные качели и обмен негативом, из которых не выйти без помощи осознанного человека, который поможет разрешить конфликт.


Те, кто давно на меня подписан, наверное, читали про мой негативный школьный опыт. Тем не менее, образования было одним из ключевых факторов, которые помогли моей карьере.

Начну со школы.

В седьмом классе я попал в экспериментальный математический класс в школе №11 в Иркутске, где математику вела преподавательница из университета. Мы решали Сканави и билеты со вступительных экзаменов столичных ВУЗов. Каждую неделю был “теор-опрос” — мини-контрольная на доказательство теорем.

Каждые полгода был устный экзамен, и за несдачу переводили в обычный класс. Постоянная практика (+страх исключения из “интеллектуальной элиты”) помогла прокачать навык решения сложных задач и коммуникации сложных концепций.

Потом 5 лет в Байкальском Государственном Университете на факультете Прикладной Информатики в Экономике (a.k.a. Экономической Кибернетики).

Универ, по большому счёту, не дал никаких знаний. Мне было интересно только программирование, я работал с 3-го курса и на старших курсах уже редко появлялся на учёбе. Но специальность в английском подтверждении диплома звучит как “Computer Science”, а 5-летний диплом считается за степень master’s, что выгодно смотрится на резюме.

Я успел пару лет прочислиться в аспирантуре экономического факультета, где появлялся несколько раз. Дед хотел, чтобы я был кандидатом наук, как и он. Наука — это однозначно не моё и нужно было выбросить тысяч 80 рублей при доходе 40 в месяц, чтобы в этом убедиться.

Я никогда не пишу о своей учёбе в аспирантуре и, если честно, уже и сам забываю, что когда-то там “учился”. Так же как и на непонятном мини-MBA в МГИМО, откуда я даже не стал забирать диплом.

Я грезил об американском MBA лет с 22-х и почти в 30 поступил в бизнес-школу Wharton в Университете Пенсильвании. Это — старейшая бизнес-школа в мире и каждый год находится в топ-3 бизнес-школ, соревнуясь с хипстерским Stanford GSB и чопорным Harvard. Качество студентов и репутация в США у трёх школ примерно одинаковые, но в России Wharton менее известен.

Учёба в Wharton дала знания, которые я использую косвенно: глубокое понимание статистики, вероятностей, маркетинга и финансов. Самое важное, что я для себя вынес — это умение перерабатывать гигантское количество информации в короткие сроки. В некоторые дни для выполнения домашки нужно было прочитать по 80 страниц сложного текста. Иногда такие домашки были каждый день в течение недели. Учишься читать по диагонали и интуитивно находить важное.

В Wharton я понял силу бренда на резюме. Во время летней практики в Амазоне мой коллега сказал следующее: “когда я смотрю на резюме и вижу топовую школу, например, Wharton, то автоматически считаю людей крутыми, потому что они смогли пройти фильтр и поступить туда”. Сам этот чувак учился в Berkley, тоже не лыком шит. Так не должно быть, но это — реальность. Бренд на резюме имеет значение, так как срабатывает когнитивное искажение “halo effect”.

После Wharton я больше нигде не учился и не планирую. Я уже наработал на “зачётку”, которая теперь работает на меня, и не вижу смысла продолжать получать формальное образование. То, что мне нужно, я могу, как и раньше, изучать сам или на курсах. Формальное подтверждение такого образование корочками мне не требуется, а те редкие курсы, которые я всё же закончил, я проходил без сертификата.

Мне нравится такая свобода в обучении, когда можешь брать только курсы, которые нужны и интересны без каких-либо ожиданий. Оценки, сертификаты и даже сам факт завершения курса не имеют значение. Я беру ровно столько, сколько мне нужно, и прохожу в произвольном порядке. Бóльшую часть не заканчиваю, так же как и половина книг мною начаты, но не дочитаны.

На вопрос “нужно ли современному айтишнику образование?” ответ зависит от того, какие у вас цели. Работать в FAANG, переехать за границу? Без образования человеку из нашей географии ну почти никак, если его резюме не может блеснуть крутыми компаниями вроде Яндекса. Работать на себя или мелкие компании? Можно всему научиться самому и корочки не нужны. Плюс время, потраченное на университет — это упущенная возможность получить практический опыт.

Проблема получения образования — его своевременность. Может быть такое, что ты спохватишься получать корочку, а поезд уже ушёл. Например, на фулл-тайм MBA средний возраст — младше 30 и с течением времени окно возможности захлопывается. Прискорбно, но тут есть эйджизм.

Мне в какой-то степени “повезло”, что я знал в раннем возрасте, что хочу заниматься информационными технологиями (это расшифровка “айти” если что). Не зная, как мне пригодится образование, я всё же вкладывал в него время и ресурсы. И оно пригодилось, потому что профессия оказалась очень востребованной. Однако, в то время это не было очевидно.

Папа хотел, чтобы я был строителем. Дед — финансистом. А я хотел делать то, что мне нравится. И только мама помогла мне отстоять право на формальное образование по специальности мечты. Более того, она настолько в меня верила, что отложила денег на учёбу на случай, если я не поступлю на бюджет. В качестве мотивации мне пообещали стоимость полугода обучения в универе кэшем.

На эти деньги я купил первую электрогитару.


Я знаю людей, которые не любят брать больничные, когда себя плохо чувствуют (или когда у них болеют дети), и будут работать несмотря ни на что. Они болеют за дело, не хотят подвести команду, боятся наказания или же не могут себе позволить взять перерыв, когда над ними висит домоклов меч работы.

Моё мнение на этот счёт - если нет реального аврала и угрозы краха от того, что ты пропадёшь на пару дней, то нет смысла насиловать себя на работе, когда ты едва соображаешь.

Наверное, всем знакомы эти ощущения, когда голова ватная и мозг просто отказывается думать. В таком состоянии ты неэффективен и твоё присутствие на работе решает максимум какие-то краткосрочные задачи. Это никому не идёт на пользу.

  • Ты не способен принимать качественные решения в таком состоянии. Важные, стратегические решения в большой компании обычно могут подождать день-другой, если компания не в кризисе.

  • Ты продляешь своё неэффективное состояние. Когда можно было бы отлежаться пару дней и на третий снова быть огурцом, ты потенциально растягиваешь плохое самочувствие на несколько дней. Думаю, многие были в ситуации, когда пытались всё-таки работать, а потом заболевали так, что отключались на неделю. Организму нужен отдых, усталость копится, это не хакнешь.

  • Ты упускаешь возможность дать менее опытным коллегам и подчинённым проявить себя. Если без тебя не могут выжить пару дней, то как ты ходишь в отпуск на пару недель? Эффективный менеджер умеет выстроить процессы и воспитать людей, чтобы иметь возможность просто пропасть и отключиться.

Когда ты себя плохо чувствуешь, надо отключаться, давать себе отдыхать. Любить себя, ведь только через любовь к себе возможна любовь к любимому делу и любовь других людей.

Берегите себя ❤️

P.S. Написал это, потому что вчера брал sick day и чувствовал себя немного виноватым из-за того, что только что вышел на работу в новой команде, а уже пропал на день. Пришлось разложить всё по полочкам для собственного спокойствия.


В последний год я поработал в разных часовых поясах и хочу поделиться наблюдениями.

Мой офис находится в Сиэтле (тот же часовой пояс, что и Калифорния) и там же сидит большинство моих коллег. Стандартные рабочие часы - с 9 до 17, но всегда есть гибкость в расписании, которую я проверил на прочность, работая из разных точек земного шара.

Работа из часового пояса +3 (Флорида)

Осенью мы поехали на месяц во Флориду переждать лесные пожары в Сиэтле. Там на 3 часа больше, чем в Сиэтле, и я в среднем работал с 12 дня до 20. В зависимости от митингов иногда начинал работать раньше и освобождался тоже пораньше.

Теоретически можно было работать по местным часам, что было бы 6-14 по Сиэтлу, учитывая, что часть моих коллег работали в этом часовом поясе и прецедент уже был создан. Но мой ребенок учился в школе на удалёнке по Сиэтльским часам, поэтому я подстраивался и под его график.

С утра мы бежали на пляж, а потом так же быстро бежали обратно домой к 11:00, чтобы ребенок мог принять душ и начать школу в 11:30. Это было не очень удобно. Утром нужно спешить, а вечером остаётся совсем мало времени.

Работа из часового пояса -3 (Гавайи)

Весной мы провели 5 недель на Гавайях, которые на 3 часа раньше Сиэтла. Ребёнок так же учился в школе по Сиэтльским часам. Он начинал учёбу в 5:30 утра и я вставал в 4:50, чтобы приготовить завтрак и отправить его учиться.

С утра ещё было темно и часов до 6-7 я ходил в коматозе, подпитываясь кофе. Но зато в 14:00 все митинги заканчивались и мы до вечера отправлялись на пляж или исследовать остров. Ложились спать в районе 21:00 и это была вполне такая рабочая схема.

Мне понравилось.

Работа из часового пояса +10 (Москва и Петербург)

Рабочий день в Сиэтле начинается в 19:00 по Москве, а заканчивается в 3 утра. Так работать очень сложно, поэтому тут я начал смещать свои рабочие часы. Я либо работал 2-3 часа утром, либо начинал работать в 16:00. Заканчивал в полночь, иногда в 1:00, если есть важные митинги.

Люди относятся к изменённому графику с пониманием, но в целом такой режим очень изматывает. Я бы не хотел так работать на постоянной основе. Однако, пару месяцев в году — вполне.

Когда подрастут дети, станет ещё проще. Сейчас нет школы, но, если бы была, мы бы это не вывезли. Зимой пробовали посещать Сиэтльскую школу на удалёнке из Краснодара и через раз обнаруживали сына спящим за компьютером.

Это было и смешно, и не очень. Ребёнка жалко.

Работа из часового пояса +15 (Иркутск)

Рабочий день начинается в полночь, заканчивается в 8 утра. Я так работал несколько дней в 2018, когда мы запускали новый продукт в Амазоне. Запуск задержался, а у меня уже были билеты в Иркутск и я решил рискнуть здоровьем… После нескольких дней ночной работы в условиях стресса запуска нового продукта я жутко устал и заработал психосоматических болячек. Повторять такое не хочу.

Этим летом немного работал из Иркутска, в основном, днём сам по себе и участвовал в коматозных созвонах после 5 утра.

Так себе опыт.

Итого

В целом работа из дома открыла отличные возможности для перемещений и географического арбитража (жить в России, например, намного дешевле, чем в США). Я рад, что смог так поездить, проведя полгода вне Сиэтла, повидав родных и живя в любимой матушке России.

Самый комфортный режим был на Гавайях, ибо сделал дело — гуляй смело без необходимости как-то подстраиваться.


Я не считал себя харизматичным человеком. Харизма представлялась чем-то великим, врождённым. Как у Барака Обамы, Стива Джобса, Тони Роббинса или моего друга Бадмы (будет подкаст!), которые наполняют энергией любое пространство, в котором находятся. Люди, речью которых заслушиваешься и которые вдохновляют тебя (пусть и ненадолго) на великие свершения.

Но однажды, несколько лет назад, я сидел в переговорке со своей командой в Амазоне. Бóльшую часть этих людей нанял лично я и они все работали над продуктом, который я со-основал. У меня было фаундерское гало, сеньорность и власть, но это было не самое важное.

Я рассказывал историю основания продукта и все препятствия, через которые мы прошли. Наш продукт несколько раз почти умер, не запустившись. Было очень много героизма с моей стороны и моего ко-фаундера Джеймса. Мы вывезли продукт на своём упорстве, вере в успех и психосоматике. Мы не сдались.

Говорил я конечно же своей быстрой, немного невнятной, немного сбивчивой речью с нотками стаккато. Той речью, за которую меня всю жизнь упрекали и, в первую очередь, за которую я сам себя гнобил.

Но минут 20, пока я говорил, на меня, не отрываясь, смотрели 10 пар глаз. Где-то были наворачивающиеся слёзы. Это было очень круто, я сам в некоторых местах чуть не прослезился.

В тот момент я понял, что харизма необязательно громкая, со сцены в зале на 20 тысяч человек. Харизма есть в каждом. Когда тебя прёт, у тебя горят глаза и у тебя есть интересная история, люди будут тебя слушать открыв рот и пойдут за тобой. Они сделают для тебя невозможное.

Я не Стив Джобс, но и у меня были моменты, когда мне нужна была помощь и поддержка и разработчиков. Они в меня верили и вылезали из кожи вон, чтобы сделать то, что для нас всех было важно. Чтобы мы пришли к нашей полярной звезде, путь к которой я им освещал.

Когда я уходил из Амазона, одна из девушек в нашей команде заплакала. А говорят в корпорациях нет души. В корпорациях — нет, а в отдельных командах — есть. Но для этого нужен человек, который раскрыл в себе своего внутреннего лидера, спящую харизму и поверил в себя.

Харизма — это вера в себя, и только с ней приходит вера в тебя.


Размышлял о социальном инжиниринге в связи с тем, что меня отключили от инстаграма на проверку.

Для тех, кто не знает что это — это метод хакерской атаки с использованием манипуляции живого человека для того, чтобы, например, он сам отдал вам пароль или открыл дверь в офис. Самое слабое звено в системах, как правило, человек и многие сложные атаки так или иначе задействуют социальный инжиниринг.

На эту тему есть классная история 2012 года в Wired, где путём социального инжиниринга и манипуляции сотрудниками Amazon и Apple, злоумышленник получил доступ к аккаунту Apple автора статьи и удалил все детские фотографии. Атака не несла цели получить деньги, а, насколько я помню, была способом демонстрации силы хакера, дыр в системах и тупости людей.

Но суть не в этом.

Я думал о том, что делать, если инстаграм меня не восстановит. Многие мои подписчики подписаны на несколько людей, кого я знаю и с кем общаюсь. Я могу им написать и попросить у себя опубликовать историю и ссылку на мой новый аккаунт.

Но так же им может написать и кто-то другой, представиться мной, скопировать мою манеру общаться (из постов и сторис) и ему могут поверить. Вуаля, социальный инжиниринг.

Более того, злоумышленники могут сделать такую атаку — заполнить много жалоб на конкретный аккаунт и ждать, пока его отправят на проверку. Как только аккаунт на проверке (желательно, когда его хозяин спит), можно начать обрабатывать тех, кого он может знать.

Мораль — если вам напишет знакомый о помощи с другого аккаунта, попросите созвониться. Нужна верификация личности, иначе это может быть фейк.


Я не могу войти в свой основной инстаграм @ilya.bezdelev (он больше не доступен) и вот как это произошло.

Я пользуюсь им с 4 устройств: телефона, айпада и двух компьютеров. Вчера я открыл один из компов в то время, как инста была открыта на другом, и инстаграм запросил проверку моего аккаунта через отправку смс кода.

Такое иногда бывает, когда есть подозрительная активность, не привыкать. Но в этот раз они сказали, что в течение примерно 24 часов проверят мой аккаунт и включат его обратно.

Думаю, проблема в том, что через браузер можно автоматизировать запросы к API инсты и создавать ботов-спамеров. Сам баловался этим на мелких масштабах, это правда очень легко. Скорее всего, увидев два браузера одновременно, алгоритмы решили, что у меня целая ферма из двух ботов.

Это всё очень проблематично. Я до этого писал, что зависимость от одной платформы несёт в себе риск «деплатформизации» и возможность быть исключённым, если не хочешь подстраиваться под алгоритмы (например, постить Reels).

Но есть и более серьёзные последствия. У кого-то на инстаграм завязаны бизнес-процессы, денежные транзакции и доверие клиентов. Они хоп и пропали, возможно, с крупными суммами. При этом, сами они ничего не сделали, инстаграм так решил. И никто не несёт за это ответственность.

Мы привыкли к тому, что наш аккаунт вроде как принадлежит нам, но потом хуяк и холодный душ, показывающий, что это иллюзия права собственности. А на другом конце — безличная корпорация, с которой даже нет возможности связаться.

Причём, ладно бы мой пароль украли, или я его потерял, или еще как-то накосячил. Но какой-то алгоритм что-то решил и всё, “мой” аккаунт уже не мой и непонятно на какое время. Вместе с моими постами за три года и историей сообщений.

Я рад, что дублировал посты у себя на сайте и в телеге. По крайней мере контент весь мой. Этот инцидент заставил задуматься о том, что корпорации, ставшие платформами, всё-таки надо регулировать, иначе они превращаются в алгоритмических вершителей судеб.

Думаю, что аккаунт мне вернут, но осадочек остался.

Приглашаю подписаться на мой телеграм и @product.samurai в Instagram на случай, если снова выйду из расположения алгоритмов.