Блог Ильи Безделева

Иногда просто нужно что-то изменить.

Прошлой весной я решил рубануть с плеча и перешёл из работы над чатботами и UX-платформами в продукт, для которого интерфейс вторичен. Последний год я погрузился в инструменты для разработчиков — успел поработать с Kubernetes, “бессерверными” технологиями (serverless), а также немного окунулся в особенности девяти языков программирования.

Это было интересно, но мысли всегда уходили куда-то ещё.

Они уходили в дизайн.

Несмотря на то, что по образованию я автоматизатор-разработчик, в душе дизайн всегда занимал место на одну ступеньку выше кодерства. С того самого момента, когда мне в руки в 1990х попала газета Computer Review, где в короткой статье был описан язык HTML. Когда я кое-как смог выждать одну ночь на даче, чтобы прибежать домой и попробовать наконец вбить в компьютер заветные <html><head><title> и увидеть страницу в браузере.

Это было просто вау. Несколько строк достаточно сохранить и они показываются в экране? Без компиляции? Это был взрыв мозга. Отвал башки.

Именно благодаря HTML я начал изучать фотошоп и заниматься дизайном. Дизайн всегда привлекал меня тем, что пользователь взаимодействует с продуктом именно через его интерфейс. Дизайн — передовая линия продукта, то, что и есть “экспириенс”, даже если 90% кода — на бэкэнде.

Я даже хотел быть дизайнером, но такой специальности не было. Сейчас я понимаю, что это хорошо, что в итоге пошёл в разработку. Я скорее ремесленник, чем художник, и работающий код для меня имеет бóльшую утилитарную ценность, чем дизайн. Через код я могу автоматизировать что-то для себя, а дизайн без кода имеет только интеллектуальную и эстетическую ценность. Дизайн очень важен, но его нужно воплотить в жизнь через ремесло кодинга.

Всю жизнь я пытаюсь найти баланс между двумя парадоксами: во мне живёт любовь к дизайну без желания им заниматься и любовь к кодингу без желания кодить профессионально. Отчасти поэтому я всю карьеру мечусь между техническими и менее техническими продуктами. И вообще мечусь всю жизнь в поисках того, что же мне интересно. AWS Chatbot был таким продуктом и я занимался им 4 года, но хотелось чего-то другого…

Перейдя в Гугл, я отправился слишком далеко в технические дебри. В какой-то момент я перестал получать удовольствие от того, что делаю. Разбираясь с особенностями обратной совместимости Node.js и нюансами сетевых политик в Istio, я попросту засыпал. Знаете, когда, как на лекциях, нужно вставить в глаза спички, чтобы хоть как-то держать глаза открытыми. При этом моя работа приносила огромную ценность и была важной и для разработчиков, и для компании.

Но это было то, что англичане называют “not my cup of tea”. Люди могут быть универсалами и делать любую работу, какую им дают. Это вроде бы называется “профессионализмом”. Но я лично могу по-настоящему выстрелить и преуспеть только когда у меня горят глаза. Когда я не могу уснуть, размышляя над рабочей проблемой. Когда я могу выскочить из душа и записать идею, чтобы случайно не забыть.

Я выбираю нездоровые отношения с работой вместо скуки. Я могу работать без перерыва над тем, что мне интересно, и в итоге выгореть от физической усталости. Но я также могу работать нормальные часы над тем, что мне неинтересно, и выгореть от скуки. Выбирая от чего выгорать, я выбираю выгореть от чрезмерной увлечённости (хотя стараюсь научиться не выгорать вовсе). Я это прямо чётко осознал на работе в Гугле.

Больше всего мне не хватало дизайна. Я люблю продукты, которые можно потрогать. Продукты, у которых есть интерфейс. Которые можно показать другому человеку на телефоне и объяснить, как они работают. Поэтому я не работаю в финансах, системах обработки данных и другой неосязаемой деятельности. То, что вижу, я понимаю на уровне ощущений. Мыслями без слов, образами. Я даже не могу это объяснить. То, что не вижу — понимаю интеллектуально, но этого недостаточно, чтобы зажечь внутренний огонь.

Поэтому я решил внести коррективы в карьеру. Сегодня я перехожу в Google Maps, где смогу совместить свою страсть к дизайну, понимание разработчиков и опыт построения платформ. Я буду отвечать за развитие Google Maps API, который позволяет разработчикам встраивать гугловские карты в свои приложения. В чём именно будет заключаться моя работа я пока ещё не знаю, но в неё точно будет входить работа над кастомизацией внешнего вида карт. Дизайн ☺️

Пока что это — очередное приключение, поиск применения себя, погоня за новым опытом и знаниями. Оно может закончиться многолетней историей успеха, а может — очередными изменениями через год. Я не знаю.

Мета-поинт здесь в том, что найдёт только ищущий. Жизнь хоть и полна компромиссов с собой, но она у нас одна и её не стоит тратить на то, к чему не лежит душа.


Много говорится про цели и приоритеты и их важность. Не менее важный инструмент в приоритизации — это анти-цели (non-goals).

Когда захлёбываюсь в работе, я выставляю себе анти-цели. Это то, что я точно не буду делать. Это то, чему я заранее говорю нет. Если одна из этих анти-целей замаячит на горизонте, я отвернусь и пойду дальше.

Анти-цели помогают дисциплинированно говорить нет. Это — решение о приоритизации, принятое заранее и записанное на бумагу. Моя задача — лишь его исполнить, даже если хочется сделать наоборот.

На следующую неделю мои цели очень простые: здоровье/сон, новая работа, подготовка к мастерклассу, сюрприз для тех кто заказал футболки.

Анти-цели: подкаст, посты в инстаграме, работа над новыми футболками.

У меня лежит необработанный эпизод подкаста про автоматизацию СЕЛЬПО. Там есть над чем поржать и я сам хочу его послушать, но это 20 часов работы. Я не буду его делать, пока не разгребу то, что важно.

На очереди — запись крутого эпизода с Яной Беловой (@yana_key), со-основателем Места. Как бы я ни хотел это сделать, как бы мне не было больно от того, что я задерживаю выпуски подкаста, тупо приходится выбирать. Я не супер-человек и мне придёт 3.14zDOS, если я попытаюсь всё сделать.

Чтобы ограничить погоню за дофаминами и не загнать себя в гроб, я отказываюсь от очень интересных вещей в пользу того, что сейчас попросту важнее. Так работает долгосрочное планирование — через дисциплину и отказ от очень нужного и очень важного в пользу супер-нужного и супер-важного.

От чего важного вы намеренно отказываетесь, чтобы успеть главное?


Иногда говорят про ДНК компаний, подразумевая не просто культуру, а что-то фундаментальное, неизменное, то, что сохраняется десятилетиями.

Про Гугл легко сказать, что их ДНК — технологическое, инженерное. Все их продукты основаны на технологических инновациях, которые были созданы программистами, а потом коммерциализированы.

Если проследить историю Гугла, то почти все продукты были запущены как бесплатные технологические сервисы (поиск, карты, Gmail, Photos), а бизнес-модель нашлась позже. В Гугле любят решать сложные технические проблемы и только потом искать, как их окупить. Так мыслят технари.

Одно из больших заблуждений про Амазон в том, что это — супермаркет с отделом IT. Но по факту Амазон — это технологическая компания с магазином.

Каждый продукт — это технологическое решение. Бизнес-процессы подчинены системам. Каждый business unit состоит из команд разработки, которым помогают бизнес-функции, отвечающие за то, что нельзя автоматизировать (например, отношения с поставщиками и high touch продажи).

Компании с технологическим ДНК мыслят по-другому. Они мыслят системно, с позиции того, что всё автоматизируемое нужно автоматизировать. Всё нерешаемое можно решить. В них есть здоровая самоуверенность и пренебрежение к устоявшимся законам бизнеса и физики. Они создают то, что магазины с айти отделом считают невозможным.

Окунёмся немного в цитаты авторитетных людей и сделаем синтез.

  • Перефразируя основателя PayPal Питера Тилля, “традиционные магазины мыслят атомами, а технари мыслят битами”.
  • “Программное обеспечение поедает мир” — создатель первого в мире веб-браузера Марк Андриссен.
  • “Культура ест стратегию на завтрак” — гуру менеджмента прошлого века Питер Друкер.

Технологические компании понимают, что биты обладают неограниченной масштабируемостью. Отправить копию файла не стоит практически ничего, в то время как отправка книги, созданной из атомов, имеет далеко ненулевую стоимость и требует серьёзной инфраструктуры. Технари планируют свои бизнесы на глобальном масштабе, потому что биты позволяют их мышлению выйти за пределы географических рамок.

Традиционные бизнесы озабочены капитальными издержками и просчитывают возврат на инвестиции (ROI) на годы вперёд. Технологические компании тоже считают ROI, но могут быть более гибкими. Если MVP не зашёл пользователям, его можно похоронить и забыть про потраченное время. Если же ненужным оказался целый склад, от него намного сложнее и дороже избавиться.

ДНК технологических компаний включает в себя здоровое пренебрежение к риску. Когда потенциальные потери ограничены, а горизонт планирования — несколько месяцев, намного проще рисковать. Вдобавок, все разработчики — рисковые парни и девушки. Думаю, те кодеры, кто читает эти строки, могут вспомнить, как по-ковбойски вносили изменения в код без тестирования, чтобы потом полночи разгребать последствия своей самоуверенности.

Несмотря на вынесенные уроки, я готов биться об заклад, что они продолжают наступать на грабли. В разработке пробовать новое и рисковать — это норма. Если вы не управляете атомными реакторами, то цена ошибки — время и деньги. Потолок не обрушится, люди не погибнут. Мы, программисты, привыкли к тому, что баги — это не смертельно. Они — часть процесса, неотъемлемая часть жизни.

Я уже не могу себе представить работу в компании с традиционным ДНК. Где разработка отдаётся на аутсорс. В лучшем случае — внутренний, в худшем — внешний. По техническому заданию и водопадному процессу согласования требований. Где разработчики настолько удалены от бизнеса, что они просто печатают код под требования. Где они — лишь исполнители. Воплотители чужих идей. Заложники чужих решений.

С ростом количества разработчиков мир двигается в сторону технологического ДНК. Больше и больше основателей будут технарями, привыкшими к риску без последствий, и с амбициями выйти на глобальные рынки.

Если вы ещё не умеете кодить, самое время пойти учиться.


Вы спрашивали, как всё успевать. Я сказал, что всё — никак. Нужно успевать важное, а для этого важно следовать простым правилам: устранить слив времени, беспощадно говорить “нет”, учиться входить в поток и улучшать эффективность в своём ремесле.

Моё убеждение — если ты не следуешь принципам выше, то все методики управления временем будут неэффективными и пойдут насмарку. Ты будешь продуктивен, делая ненужные вещи, либо же будешь выгорать, загнав себя в рамки.

Поэтому я не боготворю никакие фреймворки, а придумываю свои под ситуацию, комбинируя разные “лучшие практики”, знания о которых накопил за много лет. Там больше интуиции, чем формул, но, тем не менее, поделюсь высокоуровневыми подходами, которые работают для меня. Может и вам пригодится.

1) Высокоуровневая ясность. MVSR

Всё, конечно же, начинается с самого главного. Зачем я вообще делаю то, что делаю?

Я не делаю ничего просто так. Либо это ведёт к достижению каких-то результатов, либо я получаю от этого удовольствие в моменте, а в идеале — и то, и другое. И подход в бизнесе и в личных проектах — один и тот же. Разница лишь в том, что в бизнесе у меня всё прописано в документе и я трачу много времени, чтобы документ был понятен каждому члену команды и руководству.

В личных проектах я могу хранить всё в голове. Но суть не меняется — важно понимать зачем ты делаешь то, что делаешь, и как ты собираешься двигаться вперёд. Ясность (clarity) — это то, на что стоит потратить время и энергию. Это сэкономит время в будущем.

Когда я прихожу в команды, то, в первую очередь, работаю над видением. Это документ в формате MVSR (Mission, Vision, Strategy, Roadmap), который придаёт всей работе смысл и очерчивает траекторию движения. Это текст в формате прозы, тщательно продуманный и основанный на анализе.

Миссия — это смысл существования продукта и команды. Что-то вроде “мы создаём инструменты для разработчиков, от которых все писяют кипятком”. Тут нет конкретики, тут важна эмоциональная составляющая. Готов ли ты и твоя команда свергать горы ради этой миссии? Правильный ответ — всегда “да”.

Если “нет” — переписывай миссию пока не появится смысл. Ну или может быть и так, что над этим не стоит работать или нужно найти применение себе там, где прёт.

Видение — это такая точка вдалеке, Полярная звезда, которую нельзя терять из виду. Иначе заблудишься. В видении уже начинает появляться специфика, например “быть IDE номер один для облачных разработчиков на Java”. Здесь уже есть за что уцепиться процессу планирования.

Стратегия — это “как”. Это набор конкретных действий, который приведёт к достижению видения через 3-5 лет. Стратегия — это не список проектов. Это набор 3-4 “тем” (themes), которые описывают, куда нам нужно двигаться, чтобы стать тем самым номером один.

Roadmap — это конкретные проекты и фичи в рамках стратегии, которые шаг за шагом её осуществляют.

2) Квартальные цели

Следующий шаг — декомпозиция целей. Гугл использует систему планирования OKR (я о ней писал отдельно) и мне она очень близка. Я ставлю себе квартальные OKR в работе и иногда — в личных проектах.

Механика OKR такова, что ты ставишь цель (objective) и набор ключевых результатов (key results), которые необходимо достичь для выполнения цели. Каждый квартал у меня 3-4 цели, в каждой из которых 4-5 KR — это мои проекты на квартал.

В качестве цели обычно пункты из roadmap, а KR могут состоять из вещей вроде “написать требования”, “написать блог” и “запустить”. При этом “запустить” в свою очередь становится целью для команды разработки, которая дальше разбивает запуск на множество под-проектов, которые затем каскадно спускаются ниже и ниже отдельным разработчикам, дизайнерам и другим функциям.

3) Еженедельные планы.

Каждую неделю я смотрю на свои цели на квартал, отмечаю процент завершённости по каждой из них и планирую, что нужно делать на этой неделе, чтобы достичь результата. Я писал, что каждую неделю составляю новый план на бумаге. Пока что я не нашёл ничего более эффективного, чем блокнот в точечку (dotted notebook) и ручки, которой можно черкать, рисовать и переписывать.

Иногда, когда приоритетов скапливается слишком много, я использую матрицу Эйзенхауэра, которая делит задачи на важные/неважные, срочные/несрочные. Это помогает убрать лишнее и сфокусироваться на важном. Я также нумерую свои списки в том порядке, в котором нужно выполнить задачи для максимальной эффективности. Обычно я делаю первым то, где я — бутылочное горлышко и нужно освободить процесс. Потом — стратегическое. Потом — всё остальное.

Бонус: Приложения.

Есть несколько технологических подходов, которые помогают мне быть более организованным.

  • OKR я трекаю в таблице в Google Sheets. Они меняются только раз в квартал и мне нужно отслеживать динамику.
  • Личные мелкие дела (типа “получить справку для прав”) я веду в списке в стандартном приложении Notes. Их много, они эфемерны и, чтобы не забыть, их нужно где-то хранить.
  • Я использую Priority Inbox в Gmail и держу емейлы непрочитанными, если по ним нужно сделать какую-то работу.
  • Важные дела я заношу в календарь.
  • Голова. В неё много помещается и она умеет помнить важное.

Вот и всё.

Я пробовал Asana, JIRA, Excel, Todoist и другие приложения, названий которых уже не вспомню. Ни одно из них не даёт мне той гибкости и свободы, которая мне нужна. Quip приблизился достаточно близко, так как TODO можно было манипулировать с клавиатуры как обычными блоками текста. Но с уходом из Амазона Quip выпал из моей жизни.


Продажа пиццы и сопутствующий ей сервис — это тоже продукт, к которому можно подойти с позиции продакт менеджмента.

Как-то в нашей любимой пицце на вынос от Veracci был кусок горелого пластика похожего на styrofoam (Гугл говорит это пенополистирол). Сначала нашли кусок в коробке, а потом ещё и в тесте. Я им позвонил и объяснил ситуацию. Они извинились, нашли заказ и вернули деньги обратно на карту. Всё заняло от силы 3 минуты.

Они также спросили вернуть ли мне чаевые, но их я забирать не стал. Когда люди вот так безоговорочно признают свои косяки, причём, верят на слово по телефону, я растаиваю и прощаю им косяк. Тем более, мы там часто берём пиццу, это небольшой бизнес и они мне нравятся.

Вообще в США в ресторанах практически везде можно сказать, что тебе не понравилось и блюдо либо переделают, либо заменят другим. При этом, его ещё могут и вычеркнуть из счёта, а также принести напиток или десерт в подарок.

Такое отношение к пользователю невыгодно с точки зрения краткосрочной прибыли, если брать за основу теорию игр с одним ходом, когда единственная правильная стратегия — это любой ценой сделать то, что выгодно тебе.

Но сфера услуг — это повторяющаяся игра и важнее не прибыль с каждого заказа, а CLV (customer lifetime value) или ценность пользователя на протяжении времени, пока он является клиентом. Привлечение новых пользователей стоит в разы дороже удержания имеющихся и иногда это значит, что нужно пожертвовать краткосрочным ради будущего.

Помимо метрики CLV это ещё и здравый смысл, но не все это понимают. Некоторые заведения попросили бы привезти им пиццу и доказать, что я не сам подложил туда пенополистирол. Стоимость пиццы не стоит моего времени и я бы не поехал, но перестал бы ходить в это место и рассказал всем друзьям, таким образом, понизив CLV сразу нескольких пользователей.

Для моделирования CLV нужны данные и для этого хорошо работают карты лояльности. Когда ты знаешь время “жизни” индивидуальных пользователей, можно смоделировать средний CLV, прибыльность за этот период и, исходя из этого, какие затраты ты можешь позволить для удержания пользователей. Продвинутые онлайн-ритейлеры не просто так просят завести аккаунт — они измеряют наше поведение и модифицируют его таргетироваными ништяками, чтобы максимизировать CLV.

На MBA в Wharton я брал курс по расчёту CLV при помощи вероятностных моделей, которые определяют распределение “срока жизни” и attrition (отсева) пользователей в бизнесе с повторяющимися покупками. Функции плотности распределений, интегралы, периодический ступор (“алё, это ж маркетинг!”)

Было сложно. Почти ничего не помню. Но зато теперь знаю, что так тоже можно и, если понадобится, смогу раскопать лекции и поумничать.

Конечно же большинство владельцев малых бизнесов ничего не слышали про CLV и, тем более, про вероятностные модели профессора Питера Фейдера (Peter Fader). Это удел компаний, которые могут себе позволить сбор и анализ данных. Однако, американское общество так устроено, что люди понимают ценность отношений, лояльности и рекомендаций. Для них логично, что если они накосячили и при этом ещё и не исправили косяк, то ты скорее всего не вернёшься. А если исправили, то можешь стать их клиентом навеки.

Стоимость ингредиентов мала по сравнению со стоимостью персонала, помещения и оборудования. И важный момент тут в том, что в рамках одного заказа самое дорогое — это фиксированные затраты. Ты уже платишь аренду и зарплаты. Исправление косяка будет стоить ровно столько, сколько стоят ингредиенты. И их стоимость не настолько высока, чтобы портить отношения с клиентом. Даже если клиент в этот раз не прав.

В английском есть выражение “penny-wise, dollar-stupid”, которое описывает “мудрых” людей, экономящих копейки, упуская возможность заработать доллары. Выслал недовольного клиента — сэкономил копеечку, но упустил возможность заработать сотни долларов в следующие 5 лет.

Это работает именно так и, мне кажется, современная молодёжь, не познавшая СССР и 90х, делает ещё бóльший акцент на качество и не готова мириться с говносервисом.

Бизнесы, которые на первое место ставят себя, так называемые “бизнес-ориентированные бизнесы”, извиняюсь за тавтологию, останутся за бортом с появлением у людей бóльшего количества опций. Я вижу огромный недостаток конкуренции даже в крупных городах России, а там где нет конкуренции — рынок продавца. А, следовательно, клиент — это быдло, которым можно разбрасываться.

Но это время подходит к концу. Дадим им ещё лет 10.


Мой коллега Эрик запустил в мир одну очень крутую штуку… Но сначала пара слов о самом герое, потому что он тот ещё персонаж.

Эрик — TPM в моей команде и мы с ним как-то встретились на обед во время локдаунов. И вот мы сидим на берегу канала и мимо нас идёт пожилая пара. Эрик машет им рукой с приветливым “hey, how are you doing today?” и они перекидываются несколькими фразами как старые знакомые.

“Ты их знаешь?” спросил я его. Он пожал плечами и сказал “нет, просто хотелось поднять им настроение”.

Ещё через 10 минут мы брали кофе и он разговорился с баристой, которого я знаю уже пару лет и видел его только в подавленном состоянии. В разговоре с Эриком он расцвёл…

А теперь, собственно, история.

Эрик живёт в небольшом пригороде Сиэтла и постоянно ходит в один и тот же кофешоп, в которым, в основном, тусят местные и где есть определённое ощущение комьюнити.

Эрик купил подарочную карту этого кофешопа, положил на неё $100 и отдал обратно баристе с инструкциями — “Пусть она будет у вас и, если видишь, что кому-то нужна помощь, хотя бы просто поднять настроение, закрой счёт этого гостя с подарочной карты. Не говори, что это от меня. Скажи, что от незнакомца”.

В последующие недели он периодически наблюдал, как бариста оплачивал картой напитки разных людей. Потерянного парня в состоянии прострации, одинокой бабушки… Люди улыбались и радовались этому жесту от таинственного незнакомца. Сумма совсем небольшая, но это история о доброте и внимании, которое они получили просто так, не ожидая. Можно сказать, от вселенной.

Спустя какое-то время Эрик хотел пополнить карту, но бариста сказал, что в этом нет необходимости. На карте было $170. Другие, случайные люди видели, как это работает, и пополняли карту, несущую в мир положительные эмоции.

Другая история из ресторанного мира произошла со мной лично. Мы как-то зашли поужинать в Duke’s Seafood в Сиэтле и к нам подошла красивая пара в возрасте. Немного подшофе.

“Привет! Я — Дюк, а это моя жена [имя забыл]! Спасибо, что зашли! Как вам у нас?”

Дюк уже полвека занимается ресторанами и в тот вечер он открыл двери своего основного ресторана после реновации. “У Дюка” и так было нашим любимым местом в Сиэтле, но тот вечер мне особенно запомнился. Не каждый день выдаётся возможность пожать руку собственнику, которому уже несколько десятилетий не всё равно. Который проводит целый вечер, общаясь с гостями переполненного заведения. В тот вечер я понял, почему у Дюка так классно. Он любит еду, своё пространство и тех, кто к нему ходит.

Я вспомнил эти истории за разговором о сервисе в России и о том, как тут мало мест, где ощущаешь, что людям не всё равно. Стеклянные улыбки, тренированная вежливость и “кассир отошёл, когда будет — без понятия” (true story сегодня с Cococo Bistro в Питере). Отсюда и проблемы с качеством — процессы могут обеспечить качество на заводе, даже на кухне, но всегда будет чего-то недоставать. Самого важного.

Когда в человеке есть тепло, позитивная энергия, другие это чувствуют, к нему тянутся, это влюбляет. Когда человеку не всё равно на то, что он делает, еда становится вкуснее. Когда тебе искренне хотят помочь, сервис становится экстраординарным. Особенность такого сервиса не в процессах и тренингах, она — в индивидуальном подходе. В том, что человек, стоящий передо мной, решает именно мою проблему, именно для меня.

Потому что ему важно, чтобы моя проблема была решена. Помощь — это цель. И она важнее транзакции, которая совершается в настоящий момент. Искренняя помощь ведёт к лояльности покупателя. Люди помнят, где к ним отнеслись по-особенному, и возвращаются туда снова и снова. Даже если по объективным показателям это не самое лучшее место.

Может поэтому многим из нас так нравятся забегаловки на углу, где за прилавком — сам собственник, который любит своё дело и своих гостей.


Начинающие продакт менеджеры, а также не-продакты (и не-маркетологи), запускающие продукт на рынок, допускают следующую ошибку — они презентуют продукт как набор фич. Чем больше список, тем “круче” продукт.

Чтобы понять суть проблемы, давайте разберём пример книги как продукта. Допустим, Илья Безделев написал книгу для продакт менеджеров и выложил на свой вебсайт список фич.

  • 14 глав, 300 страниц, 30 тысяч слов!
  • Электронная, аудио и бумажная версия!
  • Матовая супер-обложка!
  • Шрифт с засечками!

Что вы узнали про книгу? Ничего. Продакт менеджер в данном случае перечислил всю работу, которую сделала команда, технические характеристики продукта, но не смог передать какую ценность продукт несёт пользователю и почему стоит его попробовать.

Базовый принцип в маркетинге — коммуникация начинается с ценности для пользователя. Хороший продукт всегда решает какую-то проблему и помогает человеку или бизнесу стать лучше. Особенно, если этот продукт платный.

Ценность нашей гипотетической книги в том, что читатель узнает как устроен продакт менеджмент, как работать со стейкхолдерами, познакомится с разными системами приоритизации и получит план работы над техническими скиллами, необходимыми для успеха в профессии. Думаю, сразу заметно, как подход “от ценности” лучше мотивирует на покупку.

Брендинг идёт ещё дальше и создаёт aspirational image — некий имидж, другая версия тебя, которой ты будешь соответствовать, если купишь продукт.

Ты не покупаешь банку коричневой жидкости с сахаром, к тебе приезжает светящаяся фура “праздника”. Ты не ешь арахис с карамелью (и кучей сахара), а “не тормозишь, сникерсишь”. Ты не покупаешь ничем не выдающуюся машину среднего класса, а “управляешь мечтой”. Манипуляция чистой воды, но она помогает выделиться в серой массе взаимозаменяемых продуктов (commodity).

Перенося это на наш гипотетический пример, можно сказать, что после прочтения книги ты трансформируешься и приобретёшь супер-способности, благодаря которым ты будешь лучом света в тёмном царстве. А если не прочитаешь — останешься стоять на месте. Я утрирую, но, думаю, смог отразить эмоциональную суть подхода крупных брендов.

Однако, всё, что я написал, не означает, что нужно бросать список фич и бежать к ценностям или вдохновляющему брендингу. Все три подхода — это ваши инструменты, которые нужно использовать в нужных контекстах, иногда по отдельности, иногда — сообща.

Вернёмся к айти. Продавая программный продукт для бизнеса (SaaS), вы можете нарисовать воодушевляющую картинку того, как компания, внедрившая его, станет лидером рынка. Это поможет продать продукт высшему руководству.

На уровне ниже важна ценность продукта. Условному руководителю отдела бухгалтерии важно то, как продукт решает бизнес-проблему. Как он экономит время сотрудников или уменьшает ошибки, влекущие за собой риск налоговых проверок.

И только на самом нижнем уровне важны фичи. Бухгалтеру может быть очень важна поддержка шорткатов, особенно, если этот бухгалтер читал мой пост про разгрузку сознания за счёт автоматизации действий.

Попробуйте продать фичу с горячими клавишами СЕО компании. Он не поймёт о чём вы вообще. Он не нажимает клавиши и, скорее всего, не разбирается в нюансах бухгалтерии. Попробуйте продать видение лидера рынка бухгалтеру — он тоже будет смотреть на вас, как баран на новые ворота. Он нажимает клавиши за зарплату, быть лидером рынка — вне его компетенции.

Человеку посередине, нашему руководителю, могут быть важны все аспекты — ради достижения своей цели эффективности отдела, он может “продать” продукт своим подчинённым на уровне фич, а высшему руководству — на уровне вдохновляющего видения. Таким образом, вы помогаете конкретному человеку внутри большой организации быть вашим champion (или ещё говорят advocate) — он сделает продажу за вас, только дайте ему инструменты.

Вопрос, на который вы должны отвечать — “what’s in it for me?” (что в этом для меня). Но не что в этом для вас, продакт менеджера или маркетолога, а “меня” — целевой аудитории, которая пользуется продуктом, сравнивает его с другими на рынке или ставит печать на банковском переводе. Поставьте себя на место клиента и спросите у самого себя “я-то что с этого буду иметь?”.


Меня спросили, как я всё успеваю между работой, детьми, блогом, путешествиями, а теперь ещё и подкастом. Хоть и хочется спросить “с чего вы взяли, что я всё успеваю?” у меня всё же есть лайфхаки, которые помогают быть достаточно эффективным.

1) Исключить слив времени

Стив Джобс как-то сказал, что то, чему ты говоришь “нет” важнее, чем то, чему ты говоришь “да”. В моей жизни очень мало развлечений на электронных устройствах. Я не смотрю социальные сети и ютуб, не читаю новости (от слова совсем), не смотрю сериалы и фильмы.

Для потребления информации я предпочитаю подход того же Apple, который не спешит внедрять в айфоны самые последние технологии, а ждёт, пока индустрия их обкатает. Также и у меня с информацией. Необязательно быть на острие по некритическим для работы темам.

Можно подождать год-другой, пока на интересующую меня тему не выйдет книга, которую можно прочитать за 5-6 часов. Нет смысла читать всё новое, форумы, обсуждения, переживать. Можно дать шуму поутихнуть и, тем временем, заняться чем-то более полезным. Как бонус книги дают информацию более системно и, прочитав книгу, я трачу меньше времени на синтез.

2) Гиперфокус

Я где-то видел фразу “I want something. Excuses are irrelevant.” Это мой подход. Если мне что-то важно, я сажусь и делаю. И пусть весь мир подождёт. Есть простые лайфхаки, чтобы помочь себе в этом: оставить телефон в другой комнате, уйти куда-нибудь из дома (или отправить домашних гулять) и поставить компьютер в режим “не беспокоить”, чтобы отключить все уведомления.

И рабочий, и личный компьютер у меня всегда в режиме Do Not Disturb. Уведомления во время фокуса — это зло, даже небольшое движение глаз в сторону сообщения выбивает из потока, а минутный ответ на чьё-то сообщение может откатить концентрацию на полчаса, которые потребуются для восстановления потока. Поэтому для меня очень важно создать полу-гипнотическое состояние, в котором я сливаюсь с компьютером.

3) Эффективность в ремесле

Я писал про важность автоматизации действий, которые не приносят ценности и только зря занимают ресурсы сознания. Я печатаю вслепую и использую горячие клавиши, чтобы не думать о механических действиях. Но это не всё.

Следуя концепции “вписанных кругов” Джоша Вайцкина, автора “Искусства учиться”, я работаю над тем, чтобы разгрузить сознание и довести некоторые части своего ремесла до автоматизма. Я много пишу и со временем мысли стали автоматически транслироваться в текст в том стиле, в котором мне нужно. Моя работа во многом заключается в изложении мыслей и такая автоматизация позволяет мне писать сразу хорошо, почти без правок.

Этот же подход работает и в другой среде, где суть в воплощении идей во что-то вещественное. Например, если вы пишете код или создаёте дизайн, интернализация принципов, паттернов и синтаксиса позволяет творить намного быстрее. Не стоит тратить энергию на полу-квалифицированный труд кодинга и перемещения пикселей — это можно делать автоматически, а ум должен быть на 100% занят высокоуровневым решением задач. Другими словами, каждый раз, когда заходишь на stackoverflow, теряешь эффективность.

Скорость приходит с опытом и изучением фундаментальных основ своего ремесла. Чтобы ускориться и зайти на уровень выше, нужно сначала замедлиться и опуститься на несколько уровней ниже. Когда глубоко понимаешь основы того, что делаешь, начинаешь “чувствовать правильность” на уровне интуиции. Это приходит с практикой и глубиной знаний.

4) Беспощадная приоритизация

Некоторые вещи просто не стоит делать. Поэтому каждую неделю я пишу новый список задач (TODO) на бумаге. Если переносить все задачи с прошлой недели, то список будет только расти, но не все задачи одинаково важные и со временем некоторые из них отваливаются сами по себе.

Даже если кто-то что-то от тебя ждёт, это не значит, что у этого высокий приоритет. Можно подождать, пока тебе несколько раз напомнят или скопится критическая масса запросов. Джейсон Фрид писал о таком методе приоритизация бэклога, что “если фича или баг важные, то вам об этом напомнят много раз и она сама всплывёт на поверхность. А пока не всплыла, пусть полежит на дне.” Ну и иногда нужно просто сказать, что ты не будешь это делать, и они сами найдут решение без тебя.

Уважайте своё время и будете успевать то, что важно. Это значит, что не успевать вы будете значительно больше, чем успевать. Но успевать вы будете важное, а о том, что не успелось, можно просто забыть до лучших времён, то есть до никогда.


Я писал про различия в культуре между Google и Amazon — интересно разбирать по кирпичиком, чем отличаются организации. Однако, фокусируясь на различиях, легко пропустить, что у них также много общего.

Давайте посмотрим на то, что делает эти компании очень похожими друг на друга.

1) Информация универсально открыта всем сотрудникам

Весь код, история коммитов и code review, кроме новых супер-секретных проектов и тех, где есть серьёзная интеллектуальная собственность (IP), открыты всем сотрудникам. В Гугле моно-репозиторий, в Амазоне - тысячи отдельных, но ты можешь легко посмотреть, что делают другие команды и другие люди. Почти все задачи (issues, bugs) также в открытом доступе.

Многие продуктовые и технические документы и презентации опубликованы в открытый внутренний доступ на внутренних сайтах (в Google) или вики (Amazon). Если тебе нужна информация от другой команды, к которой у тебя нет доступа, тебе легко дадут доступ и могут даже не спросить зачем. Мы доверяем, что, если человек спрашивает, он лучше знает зачем ему это и умеет распоряжаться доверием.

2) Внутренняя мобильность

В обеих компаниях легко поменять команду. Позиции доступны на внутреннем сайте, можно написать менеджеру, сходить на кофе, поговорить с другими членами команды и, если есть взаимный интерес, официально податься и перевестись. Это очень простой процесс, если ты не меняешь функцию. Переход всегда на ту же должность, тот же уровень и с той же зарплатой. Если хочешь поменять должность, например, пойти с разработчика на продакта, то процесс намного дольше и сложнее.

Принято работать в одной команде минимум год, так как за меньший срок в большой компании сложно показать какие-либо результаты. Есть люди, которые меняют команды чаще, но на моей практике многие работают в одной команде около двух лет, а многие — годами. Кому-то хочется частых перемен, кто-то любит “точить пилу” в одном и том же домене, и система работает для всех.

3) Проактивность приветствуется.

Большинство мероприятий организовываются людьми на волонтёрских началах. Руководство приветствует такой вклад в развитие культуры и обмена знаниями, и обычно получается найти баланс между прямыми обязанностями и добровольной общественной нагрузкой.

Приведу пример.

В 2016 году в индустрии было много разговоров о чатботах. В Амазоне начали формироваться различные чатбот-проекты, в том числе, и мой AWS Chatbot, который был одним из первых и немногих, кто смог вывести успешный продукт на рынок. Я увидел активный интерес к чатботам в компании и организовал мини-конференцию для тех, кто работает над чатботами.

Я кинул клич в мейл-лист и мне на помощь пришло еще 4 волонтёра. В первый год мы организовали ивент на 100 человек, который помог создать помогающую друг другу комьюнити. Следующий ивент уже был на 400 человек с серьёзными гостями (автор Amir Shevat был главным спикером) и спонсорами. Я всё это сделал своими руками при помощи волонтёров, без спроса у менеджера.

Пришлось поработать адское количество часов, но вышло здорово. Я делал это для комьюнити, без задней мысли. Мне самому было интересно, кто над чем работает и я хотел собрать всех в одной аудитории. Однако, это создало мне внутреннюю репутацию как эксперта по ботам и следующие 4 года открыло возможности для консультирования разных команд Амазона по чатботам. Это помогло в том числе и моему промоушену на Principal.

В обеих компаниях огромная свобода перемещения информации и свобода действий сотрудников. Система настроена так, что в компанию попадают люди, которым можно доверять такие свободы. И они, в свою очередь, оправдывают ожидания.


Как-то услышал концепцию, которая сильно запала мне в душу и ум. Гил Фронсдал, основатель центра медитации в Калифорнии и подкаста AudioDharma, сказал, что есть разница между честностью и правдой.

Правда - это нечто абсолютное, универсально понимаемое всеми людьми одинаково, по крайней мере, в рамках общего культурного контекста. Честность же идёт изнутри. И когда люди говорят “правда в том, что…” или “по правде говоря” на самом деле они подменяют понятия. Они имеют ввиду, что они честны с собеседником.

Можно быть “честным”, но воспринимать вещи недостоверно и говорить неправду. Хочу немного развить с вами эту тему и её применимость в профессиональной среде, когда дело касается обратной связи.

Можно очень честно иметь мнение по поводу того, как правильно сделать работу. Например, глядя на дизайн продукта, который вам не нравится, можно выдать своё честное мнение за “правду” о том, как пользователи его воспринимают. Ваш вкус — честный, но истина в продуктовой работе и дизайне должна проверяться эмпирическим путём при помощи тестирования гипотез на живых пользователях.

Здесь есть парадокс — у каждого пользователя “своя правда”, которая статистически аккумулируется в “правду в среднем”. При этом, пользователь может вам честно говорить одно и искренне в это верить, а по правде делать совсем другое. Поэтому разговоры с пользователями всегда стоит проверять данными об их “взаправдашнем” поведении. Они не врут, они честны в своём восприятии действительности, которое, тем не менее, отличается от реальности.

Следующий момент - это фидбек по поведению коллег и подчинённых. Вас может бомбить от того, что кто-то сказал или сделал (или как они это сказали), и вы высказываете в глаза всю “правду-матку”. Удовлетворённые собой, гордитесь “правдолюбием”.

Но есть нюансы.

Ваше восприятие чужого поведения и реакция на него по определению не могут быть правдой, потому что они субъективны. Объективная реальность заканчивается на сухой, безличностной (почти психопатичной) констатации фактов. Сказал то-то, сделал то-то. Всё, что было после этого — “подвёл”, “обидел”, “мудак” — это ваша интерпретация.

Честная реакция на чужие поступки — сказать “произошло то-то и я теперь чувствую так-то”. Фокус на “я”. Другой человек не виноват в ваших чувствах, он был триггером, а ваши чувства — субъективные, хоть и честные. В фидбеке зачастую нет объективности. Фидбек - аппроксимация правды, но не сама правда, каким бы честным он ни был.

Если вам хочется выдать правду-матку, потому что “вас обидели”, или “бесит” или ещё что-то, стоит дать своим субъективным чувствам остыть, проработать ситуацию и, возможно, фидбек давать не придётся. Стоит отметить, что вас будут провоцировать до тех пор, пока вы провоцируетесь. Мы привлекаем к себе ситуации, нужные нам для проработки и мир их нам подкидывает.

Меня тоже иногда триггерит от ситуаций и чужих слов, я теряю сон, аппетит и окунаюсь в стресс. Но стараюсь никогда не сливать это на коллег. Они тут ни при чём. Надо потушить огонь и некуда будет подливать масла.

Могу посоветовать три эффективных инструмента для проработок:

  1. Писать свои чувства в журнал. Берите ручку, открывайте блокнот (важно использовать физический носитель, а не компьютер или телефон) и начинайте писать, что вы чувствуете в теле, какие есть чувства, какие мысли. Пишите до тех пор, пока не откроется канал подсознания и вы не начнёте просто строчить на автомате.

    Во первых, на бумаге всё предстаёт в другом, более объективном, свете. Сразу видно, где правдивые факты, а где честный домысел и эмоции. Во вторых, письмо — это терапевтическая работа, успокаивающая нервы. В третьих, письмо помогает пройти ментальные и эмоциональные блоки, на которых вы циклитесь, если просто гоняете мысли в голове и накручиваете себя.

  2. Идите к психологу. Если триггерит, это сигнал, что вам есть над чем работать. Глубоко внутри сидит что-то, что вы не можете принять. Как и многие вещи, часто вы упрётесь в детские травмы. Работать с ними сложно, но необходимо, чтобы жить своей жизнью. По статистике целых 30% моих подписчиков ходят к психологу! Это очень здорово 👍

  3. Медитируйте. Скачайте приложение Calm, Headspace или найдите медитации на ютубе. 10 минут медитации с инструкциями в наушниках помогут вам немного успокоиться. Регулярные медитации привьют привычку отслеживать себя и свои реакции на происходящее и смотреть на них со стороны более объективным взглядом. Вы научитесь лучше отличать правду от историй, которые вы себе честно рассказываете.

Возвращаясь к основной теме поста, в жизни, а, тем более, в работе, очень важно отличать объективное от субъективного, зерна от плевел. Это работа длиною в жизнь, которую нужно делать регулярно. Всё начинается с честности с самим собой.


Я потихоньку снова въезжаю в работу после недельного перерыва и понял, как скучал по нескольким приложениям для MacOS. Можете погуглить аналоги для Windows и Linux, принципы переносимы между операционными системами.

  • Alfred - автоматизирует workflows и заменяет собой spotlight search на маке. Также позволяет сохранять историю буфера и с лёгкостью копипастить несколько скопированных текстов.
  • Moom - управление окнами на экране при помощи клавиатуры. Маст хэв и стоит копейки.
  • Sublime Text - мультистрочное редактирование текста 🔥

Я вообще за то, чтобы 95% взаимодействий с компьютером было при помощи шорткатов на клавиатуре и не люблю софт, который мышь-only. Он неэффективен. Исключение - визуальное редактирование, где нужно перетаскивать объекты.

Если в софте нужно печатать, он должен управляться с клавиатуры. Использование мыши отвлекает от важного, это overhead. Даже в Chrome я почти не пользуюсь трекпадом. Бесит только, что Cmd-Shift-A (для списка открытых закладок) не работает из Google Docs из-за конфликта шорткатов между гугловскими же приложениями.

Самое сложное - выучить все эти шорткаты. Обычно когда я задаюсь целью быть более продуктивным, я держу документацию с шорткатами открытой в соседней закладке и постоянно туда смотрю. Шорткаты в Gmail почему-то дались мне сложнее всего. Они не очень интуитивные.

Но терпение и труд перетрут все ментальные затыки и помогут сформировать мышечную память. Есть действия, где мозг должен участвовать на 100%, а есть такие, где ему участвовать вовсе необязательно. И одно другому мешает.

Если хотите писать текст с полным погружением (и немного с фанатизмом), то стоит заучить хотя бы стандартные Cmd-B/U/I/X/C/V и Option-Left/Right для основных операций. То же самое и с кодом. Я предпочитаю растворяться в коде, не видеть ничего кроме темного фона и загадочных символов со скобочками. Лично меня курсор отвлекает, потому что его нельзя замышечнопамятовать, а нажатия на клавиатуре можно.

Считаю, что прохождение 80% Соло на клавиатуре для слепой печати было самой главной инвестицией в продуктивность. Я прошёл её за 3 вечера вместо того, чтобы готовиться к экзамену.

Экзамен по хз чему мне не пригодился, а слепая печать окупилась уже в разы. Не за счёт экономии времени, а за счёт помощи фанатичному гиперфокусу.

И по этой же причине я очень люблю Markdown, который позволяет форматировать текст простой разметкой. Все мои посты рождаются в маркдауне в приложении Bear (только для MacOS/iOS), которые позже я переношу на сайт на Hugo (который тоже работает на маркдауне) и делаю пост в Телеге при помощи бота, позволяющего использовать маркдаун в постах.

Если хотите совсем погрузиться в эту тему, советую почитать Искусство учиться Джоша Вайцкина. Он очень хорошо рассказывает на примере спорта и шахмат, как освобождение сознания от механических действий помогает выйти на следующий уровень перформанса.

Вайцкин описывает это как круги, вписанные друг в друга. С каждой автоматизацией внешних кругов ты ближе и ближе к заветному центру, где живет супер-человеческий перформанс чемпионов. В этом пространстве время замедляется, потому что тело живет на автомате, а сознание начинает замечать такие вещи как (на примере единоборств) смещение веса противника в момент, когда он моргает.

P.S. За Cmd-Shift-A не благодарите. Хотя можете и поблагодарить, если не знали про него 😎


Про детокс от работы, гаджетов и соц сетей говорят так, как будто это что-то токсичное. Разве работа не приносит вам деньги и развитие? Разве гаджеты не делают вашу жизнь легче? Разве соц сети не позволяют вам развиваться и поддерживать контакты с близкими людьми?

Я предпочитаю использовать термин “создавать пространство”. Проблема с работой и многими другими делами, куда, кстати, входят и дети, и встречи с друзьями, и хобби, в том, что они концептуально следуют закону Паркинсона. Он говорит, что работа занимает всё отведённое для неё время. Как газ — сколько дай ему пространства, столько он и займёт.

В ежедневном хаосе городской жизни мы забиваем всё время какими-то делами. Бесконтрольно, даже как-будто это не выбор, а дела сами заполоняют всё время и даже залазят в ночь, когда нам вообще-то надо отдыхать.

Проблема в том, что не все эти дела несут должную ценность, и в некоторые из них мы вкладываемся неадекватно сильно. Делая их по инерции, мы забываем о том, что свою жизнь нужно регулярно приоритизировать, и работаем как конвейер, на автомате. Великий психолог и мистик Георгий Гурджиев называл большинство людей “машинами, с которыми всё случается”, которые сами себя лишили выбора.

Отключение от дел позволяет вырваться из бега по колесу и взглянуть на жизнь со стороны. Временно убирая из своей жизни работу или гаджеты, у вас создаётся пространство. В него сразу захотят зайти другие дела, но тут важно поставить на врата своего внутреннего цербера осознанности, который будет выбирать, кого впускать, а кого нет.

Идя в отпуск, очень легко начать решать накопившиеся проблемы. В результате освободившееся пространство просто забьётся чем-то другим и вы можете и не отдохнуть. Отпуск пройдёт, а ощущения перезагрузки нет, только ещё бóльшая усталость. Знакомые ощущения?

Когда иду в отпуск, я стараюсь куда-то ездить, чтобы оставить переполненное пространство дома, а самому на время стать как бы пустым сосудом. На входе в этот сосуд — серьёзный фильтр, который не допускает ни книги, ни подкасты, никакой информации, только самое базовое, необходимое для жизни.

Все несколько дней отдыха я стараюсь оставлять максимально свободного времени, выделяя его на то, что действительно важно — себя и свою семью. Не всегда получается, но я стараюсь. Также стараюсь убрать гаджеты и соц сети, в них всё же есть доля токсичности, потому что они вызывают зависимость и отделяют нас от настоящей жизни.

Всегда удивительно наблюдать возвращение к обычной, рутинной жизни после отдыха. Начинаешь видеть какие дела и переживания были пустыми, а какие — важными. После перезагрузки главное — не упасть в ту же яму конвейерного автоматизма, а тщательно оценивать всё, что требует времени. Действительно ли это нужно делать? Стоит ли из-за этого переживать? Туда ли я движусь?

В целом, освобождать пространство важно не только во время отпуска, но и периодически во время будней. Золотое правило здесь такое — если на что-то важное нет времени, то нужно всё бросить и заняться этим важным. Когда нет времени сходить к психологу, нужно всё бросить и идти к психологу. Когда нет времени на медитацию, нужно сесть прямо сейчас.

Ваша интуиция вас не подводит, а разум — регулярно, особенно, если работа на автомате подпитывается дофаминчиками от микро-успехов. Вопрос в том, а имеют ли они значение в большой картине мира и вашей жизни?


Есть ярлык “coin-operated people”, которым обычно называют сэйлзов. Идея в том, что такой человек (или, скорее, целая профессия) работает как автомат, в который бросаешь монетку и он делает то, что тебе надо. Продавцы, сидящие на комиссии, будут толкать тот товар, за который им платят наибольшие бонусы. Поэтому и аналогия: на входе — ожидание премии, на выходе — результат.

Сегодня узнал новое применение этой концепции от коллеги, который раньше работал в большой технологической компании из Редмонда. Там есть термин “coin-operated managers” для менеджеров, которых ждёт вознаграждение за безусловное исполнение определённой стратегии. А за неисполнение ждёт наказание. Поэтому любые разговоры разработчиков с такими менеджерами — это “диалог между слепым и глухим”.

Даже если такой менеджер понимает и разделяет мотивацию сотрудника сделать лучше и правильнее для компании и клиентов, система мотивации работает на пользу спускаемого сверху решения, а голос снизу никому не важен. Если при этом менеджер выполняет указания сверху на автомате, не веря в стратегию, то он — coin-operated повторятель чужих слов.

Сотрудники также могут быть coin-operated, когда их компенсация зависит от метрик. Такое я слышал про одну компанию из Менло Парк, в приложениях которой мы все любим зависать. Если твой немалый бонус зависит от метрик, таких как “время проведённое за просмотром видосиков”, то ты тратишь всю свою энергию на то, чтобы пользователи смотрели больше видосиков. Хорошо это для пользователей (и, надо сказать, общества в целом) или плохо — не так важно, как выполнение плана и заветный бонус.

С сотрудниками разобрались. Теперь поговорим об обычных людях, жаждущих зрелищ.

Концепция coin-operated налицо видна в инстаграме, который давно стал не только безобидным приложением для личных фото, но и платформой потребления контента от coin-operated блоггеров, которые зависят от алгоритмов, создаваемых coin-operated продакт менеджерами из Менло Парка.

Толпа хочет развлечений. Подавай 15-секундные видео с танцующими котиками и красивые картинки с тригерящим зависть самолюбованием. Люди залипают на такой контент и, соответственно, алгоритмы инстаграма дают ему приоритет. Блоггеры, понимая механизмы алгоритмов, начинают создавать больше такого контента. И это формирует замкнутый круг всеобщего coin-operated-ния, который крутится вокруг оптимизации контента под алгоритмы.

У блоггеров есть мотивация — они что-то получают от аудитории. Внимание, признание, деньги. Аудитория же рассматривается социальной сетью как ресурс — клики, просмотры, лайки и т.п. ведут к бóльшему engagement (вовлечению) и увеличивают time spent in app (время в приложении). Это создаёт возможности для монетизации платформы. Залипшая, как под гипнозом, аудитория — золотая жила. Недаром Цукерберг говорил, что “не всё, что хорошо для мира, хорошо для Фейсбука”.

У меня есть дилемма. Я стараюсь делать полезный контент, но те, кто заходит меня читать, залипают в том числе и на инстаграм в целом. Есть люди, которые, по их признанию, заходят в инсту только почитать меня. Значит, я в какой-то степени тоже ответственен за коллективное нарушение психики. С одной стороны можно отгородиться от этой дилеммы словами “у меня думающая, взрослая аудитория”, что 100% правда про большинство подписанных на меня людей.

Но есть и другая сторона. Что если для эффективного продвижения в инстаграме встанет вопрос о создании контента и использовании тактик, которые противоречат моему моральному компасу? Это может запросто возникнуть, если Инстаграм превратится в тикток. Я не буду создавать видео, назначение которых — вызвать залипание пользователей на развлекательной платформе (это — моя позиция по состоянию на 09.07.2021).

Для себя я решил, что, если потребуется серьёзно подстраиваться под алгоритмы, я готов уйти на другую платформу. Я пишу лонгриды и некоторые мои стори — без фотографий, что снижает “охваты” (количество людей, которые видят мои посты). Чтобы получить больше охватов, мне нужно делать больше как у всех — короткие посты с красивыми фотками и видосики в сторис. Я так не делаю, но мой аккаунт растёт вопреки алгоритмам благодаря вашим репостам. За это спасибо!

Как бы социальные сети не мотивировали на противоестественные действия, я буду продолжать следовать подходу, на котором изначально были построены гугл и фейсбук — на хороший контент ссылаются/репостят и он поднимается за счёт своего качества и желания других его шерить. Это занимает дольше времени, но я тут надолго, спешить некуда. Как говорили мои друзья-квакеры “не ссы, лягуха, болото будет наше”.

Другими словами, прорвёмся. Но не забудем о диверсификации в сторону от платформ, которые стимулируют поведение пользователей в нужном корпорациям ключе. В этом ключе, похоже, 9 букв: е-и-н-е-л-п-у-т-о.

Поэтому параллельно с инстой я в телеграме.

Что думаете по этому поводу? Пишите в комментах в инстаграме или телеге.

(Иронично, но не забывайте ❤️ и шерить 😎)


В айти принято давать новым продуктам и внутренним системам кодовые имена со смыслом.

Мой первый продукт в Амазоне был платформой для аналитики данных и мы назвали его Seldon в честь персонажа трилогии Основание (также известной как “Академия”) Айзека Азимова. Хари Селдон изобрёл психоисторию, науку, которая помогала человечеству предсказывать будущее цивилизаций. А наша система помогала предсказывать будущее поведение пользователей на основе паттернов в данных.

Всегда было круто, когда люди в теме могли оценить название. А людям не в теме прикольно было его объяснять и подсаживать на классику научной фантастики. Я, собственно, сам подсел на Азимова благодаря ребятам в моей команде, которые придумали название.

У Амазона культура кодовых имён прослеживается в названиях зданий на кампусе. Так, Fiona — это кодовое имя электронной читалки Kindle, Oscar — СУБД Amazon Aurora, а Doppler — голосовой помощник Echo. Мета: один из моих разработчиков написал весь UI первой версии Авроры и мы тогда сидели в здании Оскар, что давало ему отдельный повод для ностальгии и гордости.

Хорошие кодовые имена не просто скрывают продукт от внешнего мира до его публичного запуска, но и служат механизмом объединения команды. Это особенно выражено на ранних этапах, когда только формируются отношения между людьми и закладывается вектор командной культуры.

Хорошее имя имеет инсайдерский секрет — оно очевидно для членов команды, но требует объяснения для людей извне. В хорошем имени несколько логических скачков и есть эмоциональная составляющая, которая объединяет. Хорошее имя работает для продукта в долгосрочной перспективе, даже если происходит смена стратегии. Команда продолжает использовать хорошее имя спустя годы после запуска продукта, потому что они к нему привязаны.

В телеграме у меня есть бот, помогающий публиковать посты. Его зовут Jotaro в честь мальчика-помощника великого самурая 16-го века Миямото Мусаши, автора Книги пяти колец и главного героя романа Musashi, который я сейчас слушаю. У меня всё в самурайской тематике, даже внутренние процессы


Когда-то давным-давно я прочитал фразу, которая поразила меня своей глубиной и универсальностью, хотя и была связана с техническим аспектом аудио-оборудования.

На гитарном форуме кто-то спросил чем отличается гитарный усилитель от hi-fi (high fidelity) оборудования для воспроизведения звука. Лучший ответ был такой: “Задача крутого hi-fi оборудования — воспроизвести с идеальной точностью как лает собака. Гитарный усилитель — это и есть собака.”

Суть ответа в том, что гитарный усилитель, пропуская через себя сигнал, не просто усиляет его, а создаёт звук, который мы впоследствии называем “гитарным звуком”.

Люди тоже делятся на собак и на хайфай. Кто-то, получая сигнал, тщательно его обрабатывает и выбирает с какими обогащениями или искажениями его воспроизвести (или вообще не воспроизводить), а кто-то громко воспроизводит то, что ему дали.

На работе есть люди, которым нужен процесс, чтобы ему следовать. Без процесса они теряются. А есть люди, которые не способны следовать процессу, им нужно всё делать по-своему. И есть золотая середина собако-хайфаев, которая непрерывно улучшает и адаптирует процесс.

Среди блоггеров, писателей, художников и музыкантов есть люди, которые цитируют то, что прочитали в книге, и есть те, которые синтезируют идеи из разных источников, обогащая их своим восприятием. А также есть такие, кого просто прёт на оригинальные идеи, часто востребованное только фанатами-собаководами.

Ещё один срез этой теории — можно быть и собакой и хайфаем одновременно, но в разных доменах. В каких-то вещах я — собака и лаю на каждом углу (либо отмалчиваюсь, но делаю по-своему в случае непопулярных взглядов), а в других — мне настолько всё равно, что я готов просто пропускать через себя то, что дают.

Пожалуй, самое сложное для меня лично — это рабочий вольер. Работа всегда была средством самовыражения и часто я выгорал и уходил, когда на мою внутреннюю собаку пытались одеть ошейник из звукоусиляющих проводов.

Работа продактом в Амазоне и Гугле даёт мне этот компромисс, при котором я могу на 80% быть собакой, а на 20% сдавать себя в хайфайную аренду, в которой нет жизненной энергии. Малейший перекос за 20% и я начинаю намыливать ласты.


Года три назад, когда я ещё работал в Амазоне, у нас была реорганизация и всё моё подразделение AWS UX, отвечающее за платформы для создания пользовательских интерфейсов, перевели в подчинение другому вице-президенту.

Курт отвечал за платформы, на которых держится весь облачный бизнес, включая системы безопасности и инструменты для разработчиков. Очень серьёзный дядька с очень ответственной работой. И тут мы со своими пользовательскими интерфейсами и я со своим инновационным чатботом.

Спустя пару недель, у нас первый митинг с Куртом, для которого мы подготовили документ, описывающий зачем наше подразделение существует, видение, стратегию, продукты и т.п. В Амазоне всё так — вместо того, чтобы слушать линейный монолог на фоне слайдов, для митингов пишутся документы, которые сначала все в тишине читают, а потом задают вопросы. Каждый читает в своём темпе и есть возможность обдумать отдельные моменты по ходу чтения.

На митинге было человек 10 — руководители, отвечающие за ключевые направления и наш директор. Прошло полчаса, Курт закончил читать документ и положил его на стол. Пауза несколько секунд, пока он собирается с мыслями…

Первая фраза, которую произносит Курт — “чатбот выглядит интересным” и с ходу задаёт какой-то очень глубокий и сложный вопрос, сути которого я уже не помню. Это тоже особенность FAANG — менеджеры не просто кукловоды, они обладают очень глубокими знаниями, опытом и чутьём. Они умеют задавать вопросы, к которым никто в переговорке не подготовился.

Мне выпала роль пушечного мяса, которому пришлось отвечать на первый вопрос, после чего остальные смогли лучше понять и подстроиться под стиль нашего нового лидера. Я отвечаю ему что-то из серии “это зависит от того-то и того-то, но если посмотреть вот так-то…”

Курт перебивает меня в середине фразы и говорит “you’re not answering my question”. Я немного собираюсь с мыслями и начинаю объяснять с другого угла. Он кладёт очки на стол, протирает уставшие глаза и пристально смотрит мне в глаза со словами “Ты всё ещё не отвечаешь на мой вопрос. Да или нет?”

Мне хочется ответить, что однозначного ответа тут нет, но я переношу себя в позицию вице-президента, у которого в подчинении несколько тысяч человек, и понимаю, что на его уровне эти детали не так важны. Я отвечаю что-то вроде “концептуально да, но есть нюансы”. Курт говорит “ок, давай встретимся отдельно и обсудим” и переходит к следующей интересующей его теме.

За пару лет работы с Куртом я учился от него ясности коммуникации. Он был на два уровня выше меня в иерархии, но я много работал с ним лично над запутанным проектом, где требовалось разруливать разногласия между подразделениями и внешними партнёрами. Я больше не попадался на “ты не отвечаешь на мой вопрос”, для этих граблей мне хватило одного раза. Он научил меня быть более дисциплинированным в коммуникации.

В Курте меня всегда поражала его способность говорить мало, быстро и 90% по делу. Общение с ним всегда держало нас на носочках, потому что он ожидал, что мы хорошо знаем свою сферу и у нас есть либо ответы на вопросы, либо готовность прямо сказать “я не знаю”. При этом от него никогда не было плохого осадка. Всё, что он говорил, было справедливым, вежливым и каким-то тёплым, несмотря на строгость.

В нём всегда чувствовалось, что ему не всё равно. Ему доверили управлять огромным бизнесом и он подходил к нему так, как будто это была его собственная компания. И требовал этого от всех, кто ему подчинялся. Он был тем, что называется “no nonsense” или “no bullshit guy”. У него был нюх на нечестность, некомпетентность и попытки увильнуть от ответственности, которые он пронзал своими вопросами как мечом.

Любопытно, что иногда Курт разговаривал вполне себе командирским тоном, но никто не обижался. Обычно это происходило тогда, когда люди не могли договориться между собой. Он чувствовал, что переговоры заходят в тупик, и короткими указаниями “кто, что и к какому сроку” распутывал клубки из организационно-запутанных проблем. Он делал это именно тогда, когда люди уже сами были готовы попросить помощи, и его команды воспринимались не как указания, а скорее как слова мудреца.

В разговорах с моим менеджером и коллегами, я часто приводил в пример историю про “ты не отвечаешь на мой вопрос” в контексте того, как можно сочетать прямоту с добротой — ясно, справедливо, с уважением, и при этом без агрессии, прямых указаний и ощущения что на другом конце — психопат, не понимающий человеческих эмоций. Из всех людей, с кем я работал в Амазоне, пожалуй, по Курту я скучаю больше всех.


Люди родом из 90х могут помнить списки вроде “почему компьютер лучше, чем женщины”, полные разной похабщины, но при этом и неплохих жизненных моментов. “Компьютер не пользуется твоей бритвой” — жиза как она есть.

Перечитывая этот список на старом сайте с анекдотами, пришла идея рассказать о том, почему я люблю подкасты и сравнить их с другими источниками полезной информации. Речь пойдёт о профессиональных вещах, нежели развлечениях для убивания времени.

Начну, пожалуй, с двух ортогональных подходов к потреблению подкастов. Концептуально кто-то воспринимает подкасты как новостную ленту — ты подписан на подкаст, вышел новый эпизод, надо его послушать. А кто-то, и я в том числе, видит подкасты как огромную библиотеку полезностей. Как WWW, только вместо страниц — аудио-контент. 80% эпизодов, которые я слушаю — старые и есть лишь несколько подкастов, которые я прослушиваю по мере выхода эпизодов.

Первое, о чём задумываешься при слове подкаст — чем они лучше/хуже книг?

📕 Подкасты vs. (аудио)книги

Я слушаю и читаю книги, когда хочу окунуться в какую-то тему глубоко и структурированно. Подкасты же полезны для более поверхностной, обзорной информации по теме, либо, наоборот, чтобы глубоко нырнуть в определённый, очень узкий аспект широкой темы. Подкасты так же полезны как источник разнородных мнений от практикующих профессионалов.

Подкасты и книги очень хорошо дополняют друг друга. О некоторых книгах и авторах я узнаю из рекомендаций на подкастах. Так я нашёл относительно нишевые книги вроде “The Principles of Product Development Flow” и узнал о супер-вдохновляющем человеке Джоше Вайцкине, авторе “Искусства учиться”.

Это работает и в обратном направлении. Прочитав какую-то книгу, иногда хочется послушать самого автора, чтобы получше узнать его образ мышления или взглянуть на его идеи с другой стороны. Мне очень понравилось интервью с автором детских книг с туалетным юмором “Dogman” и “Captain underpants” Давом Пилки. Узнал, что у него СДВГ и что он живет в Японии и творит свои майндфаковые идеи в пещере с летучими мышами. Mind blown 🤯

📃 Подкасты vs. статьи

Я смотрю на подкасты-монологи, созданные одним человеком, как заменитель статей в формате, удобном для прослушивания во время мытья посуды. Для меня подкасты более эффективны, потому что я могу их слушать параллельно занимаясь чем-то ещё. Исключение, конечно же — статьи с контентом вроде графиков, примерами кода и другими артефактами, которые не передать голосом.

Тут стоит отметить подкаст Stratechery, который совмещает аудио и графический контент в приложении Overcast. Это очень удобный экспириенс, работающий даже в машине на Apple CarPlay. У него же в сопровождении прямо в Оверкасте идёт полный транскрипт и можно перепрыгивать между секциями благодаря удобному оглавлению. Можно назвать это мультимодальной статьёй. Создавать такие очень трудоёмко.

Мои любимые подкасты — диалоги и интервью. Их сложно воспроизвести в форме статьи, не потеряв нюансов взаимодействия между людьми. Я их не просто слушаю, а также наблюдаю как люди разговаривают между собой и ищу паттерны общения, которые можно применить на практике. Я никогда не ускоряю такие подкасты, потому что ускорение делает их ненатуральными. Ускорение одного человека обычно проходит с меньшими потерями, потому что монологи и так звучат относительно неестественно.

▶️ Подкасты vs. видео

Вы знаете, что подкасты очень сильно редактируют, чтобы вырезать паузы, слова-паразиты и другой лишний “контент”? С видео это сделать намного сложнее, потому что видеоряд станет дёрганым. Это возможно реализовать меняя ракурсы, но у большинства создателей видео нет ресурсов и терпения на высококачественный монтаж.

У аудио нет такого ограничения и в подкастах вы слышите сжатую, “лучшую версию” без эээ-каний и ммм-каний. Поэтому по затраченному времени подкасты эффективнее. Однако, видео даёт дополнительную информацию по взаимодействию между людьми (в интервью) и графический контент, который невозможен в подкастах. Я люблю видео, но редко его смотрю, просто потому, что его сложно совместить с другими занятиями.

🎙 Подкасты vs. лайв аудио и эфиры

Я много писал про то, почему мне не нравится клабхаус. Синхронный просмотр/прослушивание неотредактированного потока мысли имеет смысл только если ты в нём сам непосредственно участвуешь. Если ты только слушаешь, то сокращение трудозатрат для говорящего компенсируется дополнительными временными затратами для слушающего. Я дорого ценю своё время и поэтому редко смотрю эфиры.

📻 Подкасты vs. радио

В современном мире, имхо, слушать радио и смотреть информативные передачи по телевизору по расписанию есть смысл только в том случае, если они освещают события, происходящие прямо сейчас, в реальном времени. Либо если лень что-то искать, включил, например, National Geographic и всё равно что там показывают — про животных всё интересно, тоже вариант.

В следующем посте выложу список своих любимых подкастов и наиболее запомнившихся мне эпизодов.


Иногда мне задают вопрос почему я пишу на русском, а не английском. Откиньтесь на спинку кресла и слушайте откровение русофоба, ставшего русофилом.

Я вырос в 90х годах. Прямо целиком дитя девяностых — пошёл в школу в 1990 и закончил в 2000. Я своими глазами видел кризисы, нищету, бандитизм и торчков в школьных туалетах. Среди моих одноклассников были ребята в малиновых пиджаках, которые считали, что им все должны, потому что они “новые русские”. Это комично и смешно только с позиции лет, тогда это было страшно.

Это был треш, лучом света в котором были компьютерные игры и программирование, а также американские боевики, где обычные парни в одиночку отстаивали правду в казалось бы справедливом американском обществе. И были фильмы вроде Бетховена, показывающие сытую американскую жизнь. И рок-группы, которые добивались мировой славы в стране неограниченных возможностей.

Я создал в воображении картинку США, которая разительно отличалась от моей действительности в Иркутске, и хотел туда уехать. Как-то мама спросила на что я готов и я сказал, что, если понадобится, пойду мыть посуду в ресторанах Лос Анджелеса (фильмы же все были оттуда). Я “бежал от”, лишь бы убежать.

Спустя 3.5 года после университета я уехал за границу и начал отказываться от русского языка. Книги, статьи, подкасты, видео - я начал отрицать русский язык и полностью перешёл на английский. Я писал блог на английском, даже два. В какой-то момент я начал думать некоторые категории мыслей, в основном, рабочие на английском. Я работал над тем, чтобы избавиться от своего русского акцента. К слову, я до сих пор почти ничего не читаю на русском, но уже по другой причине — на английском информация новее и больше выбор.

Я старался меньше общаться с нашими и свысока смотрел на русских туристов на курортах. Мне хотелось отделиться от них, быть не таким, отказаться от российского гражданства при первой возможности. Но при этом, я нигде не мог стать своим и все мои друзья были родом из СССР. Я также любил часто приезжать в Россию, но с внутренним ощущением, что снова жить тут я бы точно никогда не смог.

Всё начало меняться зимой 2017, когда я провёл в России полтора месяца. После первой пары недель ощущение туриста стали пропадать и я начал вливаться в обычную жизнь. Было невероятно комфортно. Это ощущение, когда вокруг всё понятно. Пусть не идеально, но культурная близость компенсировала все материальные неудобства. Я стал проникаться любовью и принятием к русским людям и мне было жалко уезжать из России.

Мы прилетели обратно в аэропорт Лос Анджелеса и я отчётливо помню тот адский напряг, когда ко мне впервые обратились на английском в бытовом контексте. Меня передёрнуло и снова захотелось той лёгкости в коммуникации и ощущения принадлежности к своему племени. Я хандрил около месяца, ощущая себя странником в чужой стране, чужой культуре, чужом языке.

В период русофобии я думал, что русскость можно удалить из себя как будто вырвав зуб. Но русскость оказалась скорее не зубом, а волосами на теле. Сколько их ни постригай, ни вырывай, ни делай эпиляцию, они отрастают заново и даже пуще прежнего. Удалить их можно только химиотерапией, убив внутри всё живое. Я вовремя остановился в своём побеге, принял свою русскость, развернулся и начал “бежать к” своим русским корням, навёрстывая упущенное, в том числе, этим блогом.

Оглядываясь назад, я ни о чём не жалею. Как я писал до этого, чтобы переродиться, нужно немного умереть. Я надеюсь, этот пост хоть немного поможет тем, кто отрицает своё происхождение, и вдохновит их заглянуть внутрь себя и увидеть то прекрасное, что было заложено их культурой и воспитанием. После десятилетий побега, я могу заявить “Я — русский”, но без националистичной гордости, а скорее с любовью ко всему тому, что делает нашу культуру самобытной и уникальной.

Моя русскость — это фундамент, на котором строится моя личность. Не 100% меня определено русскостью, я давно стал миксом из чего-то с чем-то, во многом, благодаря тому, что бросался в крайности. Но русскость и русский язык — это то незыблемое самоощущение, к которому можно вернуться в периоды, когда начинаешь терять себя. Оно — как стержень, который помогает поддерживать самобытность независимо от местонахождения.


Недавно перечитывал емейл, который Илон Маск отправил сотрудникам Теслы в 2018 году, и зачитался той самоотверженности, с которой он подходит к принципам, касающимся совершенного качества продуктов.

Я уверен, кто-то напишет в комментах, что Тесла meh, но речь не о машинах, а о культуре, которую он задаёт для Tesla и SpaceX. Если у вас свой бизнес или вы отвечаете за продукт, в этом емейле есть чему поучиться.

1) Маниакальный фокус на качестве продукта

Маск говорит о том, что если клиент измерит зазоры в машине и они не совпадут со спецификацией, то это должно означать, что у клиента бракованная линейка. “Я понимаю, что некоторые поставщики не смогут удовлетворить этим требованиям и это ок. Есть другие автопроизводители с более низкими стандартами. Но с Теслой эти поставщики работать не могут”.

Чуть позже в емейле он говорит, что “следующая неделя — последняя, когда поставщики могут показать своё качество. Со всеми, кто не сможет продемонстрировать соответствие нашим стандартам, контракт будет разорван в понедельник”.

2) Эффективность

Маск даёт несколько советов по эффективности, например, “как только вы понимаете, что вам больше нечего дать в митинге, встаньте и уйдите. Уйти - не грубость, грубость - это заставлять кого-то тратить своё время без пользы”.

Он также говорит о том, что информация должна проходить через компанию беспрепятственно и “все менеджеры, кто хочет выстроить иерархическую коммуникацию, скоро обнаружат себя работающими в других компаниях”.

Вот так. Ультиматум всем, кто не может соответствовать качеству. Без компромиссов.

Это напоминает Стива Джобса и Apple. Как и с Маском, с Джобсом было сложно работать, но он создал культуру, которая даже спустя почти 10 лет с его смерти производит продукцию, UX которых нет равных на рынке. Безос создал культуру дисциплины и долгосрочного мышления и тоже не через мягкость.

Мета-поинт: культуры с сильным фокусом на принципах создать сложно, потому что стопроцентное соответствие принципам требует приверженности и больших усилий, а люди не любят так напрягаться. Поэтому правильных людей нужно тщательно отбирать, а потом закалять как сталь. Так создаются великие компании.


Работа в Amazon и Google сильно отличается и, по моим наблюдениям, фундаментальная разница в том, как они работают с неопределённостью.

Обе компании постоянно сталкиваются с неопределённостью, так как и Амазон, и Гугл создают новые технологии на глобальном масштабе. В этих проектах много рисков, связанных с самим продуктом (product-market fit), технологиями (создать что-то несуществующее бывает сложно, долго, дорого или вообще невозможно) и масштабом (системы должна работать для сотен миллионов пользователей по всему миру).

Гугл подходит к проблеме неопределённости с позиции “давайте начнём, а там разберёмся”. Можно сказать, что Гугл лавирует в потоках неопределённости и органически находит лучший путь сквозь тернии неизвестного.

Плюс этого подхода — инновации и скорость на старте. Минус — можно насоздавать продуктов, у которых “всего лишь” несколько миллионов пользователей и которые потом приходится убивать как неуспешные. Не каждый может так плавать в неопределённости месяцами, когда под ногами нет твёрдой почвы и многие обсуждения основаны на предположениях.

Амазон использует диаметрально противоположный подход. Он стремится искоренить неопределённость насколько это возможно. Процессы компании заставляют продакт менеджеров и тех лидов анализировать риски и различные сценарии развития событий и подкреплять это всё расчётами. Та неопределённость, которая всё же осталась неразрешённой, открыто признаётся и документируется как риски.

Плюс подхода Амазона в том, что компания очень хорошо понимает, куда она вкладывает деньги и умело управляет этими инвестициями. Это также способствует интеллектуальной дисциплине в целом. Минус — это очень много работы, которая замедляет старт проекта. Эту культуру тоже выдержит не каждый — бывает, документы для начала новых проектов переписываются по 20-30 раз. Нужна выдержка, дисциплина и умение принимать жёсткий фидбек.

Где лучше?

Как говорил один мой русский коллега “to whom how”. Обе компании — супер успешные. Оба подхода работают. В неопределённости кому-то комфортнее плавать, а кому-то комфортнее искоренять. Иными словами, “кому как”.