#Лидерство

Есть одна очень важная штука про людей, про которую я сам часто забываю.

Не все люди амбициозны, не все хотят принимать решения, не все хотят быть на передовой, не все хотят рисковать. Многим нормально, чтобы это сделал кто-то другой.

Такие люди могут быть сильными, а могут быть слабыми. Слабые люди будут давить из себя амбиции, а потом в страхе отмалчиваться. Сильные же понимают себя, принимают свою роль в команде и обращаются к тебе за помощью, когда им нужно принять сложное решение.

Суть в том, что нужно распознавать людей, которым нужен авторитет, и давать им его. Подход разный в зависимости от того, насколько люди сами понимают свою зависимость от авторитета.

С теми, которые приходят и просят помочь с решением, всё понятно. А с теми, кто вроде весь такой бодрячком, но теряется при сложностях, нужно смотреть по ситуации.

Кому-то нужно просто сказать “мы делаем так” и увидеть как упал груз с их плеч. Виду могут не подать или даже быть недовольными, но внутри будут довольны.

Кому-то нужно помочь “самому” придти к решению, потихоньку скармливая им ответы на вопросы. Тогда они будут считать решение своим и более охотно его воплощать. Будет расти их уверенность и со временем они будут сами принимать всё более сложные решения. Это - лидерство 80-й уровень. В итоге, ты как будто и ни причём.

Понимаю, что это очень абстрактно, но, надеюсь, принцип понятен.


В самолёте послушал мемуар основателя обувной компании Vans Пола Ван Дорена. Интересная история бизнес-инноваций и подхода к созданию культовых продуктов.

Принципы, которые мне откликнулись:

1) Делай по-своему, не копируй других.

Vans были первыми в Штатах, кто в далёких 1960х начали продавать обувь напрямую покупателям в своих магазинах, а не через ритейлеров (подход direct to consumer).

В Vans можно было купить обувь поштучно (отдельно левые/правые ботинки) разных размеров и разных цветов. Подбирай как тебе удобно, особенно, если у тебя ноги разного размера. Это также было круто для скейтбордеров, так как подошва на толкающей ноге изнашивается быстрее.

2) Фокус на продукте и качестве — продавай то, во что веришь.

На момент основания Vans за спиной Ван Дорена было 20 лет опыта производства обуви. Он был экспертом в производстве и не допускал компромиссов в качестве.

Когда в 80х он отошёл от дел и передал управление своему брату, компания обанкротилась. Ван Дорен вернулся как СЕО восстанавливать компанию и сказал, что везде придётся затянуть гайки кроме качества. Как Apple бескомпромиссно фокусируется на удобстве, Vans ставит во главу угла качество продукции, за что их и ценят их фанаты.

В книге он много говорит о фокусе на ДНК продукта. Его поинт в том, что с горящими глазами можно продавать только тот продукт, от которого ты сам фанатеешь.

3) Путь к лояльности лежит через сервис

Для Vans сервис и лояльность покупателей были на первом месте. Чтобы привлечь лояльность они в том числе производили кастом обувь под конкретных людей из их собственной ткани.

Vans понимали принцип сарафанного радио — довольные покупатели расскажут трём людям, а недовольные — семи. В их первом магазине висел огромный постер “Если вам понравилось, расскажите другу. Если нет — расскажите нам”.

Они показывали, что готовы слушать. Они слушали и подстраивались под рынок. Именно слушая своих клиентов они в итоге нашли успех среди скейтбордеров, став нишевым брендом этой субкультуры, которую поддерживали с самого её зарождения в США.

“Если ты даёшь клиентам то, что они хотят, они будут приходить снова и снова. Но для этого ты должен знать, что они хотят”.

4) Зри в корень.

Ван Дорен работал с подросткового возраста и всегда относился к работе как к чему-то, где важен результат. Твоя это работа или нет — неважно. Видишь проблему — идёшь и решаешь. И именно таких людей он нанимал себе в компанию, когда ушёл от первого работодателя и основал Vans.

Он также уделял огромное внимание фундаментальным основам бизнеса: затратам на производство, overhead (менеджмент, маркетинг и т.п.), производственным процессам.

В книге интересно описано управление затратами в тяжелые для компании времена. Например, они предлагали покупателям вернуть коробки в обмен на стикеры. Это позволяло повторно использовать упаковку и не тратиться на картон.

5) Честность в финансах.

Когда компания проходила через банкротство, суд обязал Vans вернуть кредиторам 25% того, что они были должны. Ван Дорен сказал, что вернёт 100%, потому что “кто с нами будет иметь дело, если мы не заплатим по своим долгам”. Это одновременно показывает и этику основателя, и то, как измерить деньгами честность.

6) Индивидуальность и свобода сотрудников.

Vans позиционирует себя как бренд для молодых душой, свободных людей. И так же подходит к культуре компании, в которой нет дресс-кода и профсоюзов. Ван Дорен рассказывает о том, как он повысил производительность людей и качество продукции дав людям на конвейере свободу уходить домой как только они выполнили свою норму. Фабрика перешла на 4-дневную рабочую неделю и все были счастливы.


Я не считал себя харизматичным человеком. Харизма представлялась чем-то великим, врождённым. Как у Барака Обамы, Стива Джобса, Тони Роббинса или моего друга Бадмы (будет подкаст!), которые наполняют энергией любое пространство, в котором находятся. Люди, речью которых заслушиваешься и которые вдохновляют тебя (пусть и ненадолго) на великие свершения.

Но однажды, несколько лет назад, я сидел в переговорке со своей командой в Амазоне. Бóльшую часть этих людей нанял лично я и они все работали над продуктом, который я со-основал. У меня было фаундерское гало, сеньорность и власть, но это было не самое важное.

Я рассказывал историю основания продукта и все препятствия, через которые мы прошли. Наш продукт несколько раз почти умер, не запустившись. Было очень много героизма с моей стороны и моего ко-фаундера Джеймса. Мы вывезли продукт на своём упорстве, вере в успех и психосоматике. Мы не сдались.

Говорил я конечно же своей быстрой, немного невнятной, немного сбивчивой речью с нотками стаккато. Той речью, за которую меня всю жизнь упрекали и, в первую очередь, за которую я сам себя гнобил.

Но минут 20, пока я говорил, на меня, не отрываясь, смотрели 10 пар глаз. Где-то были наворачивающиеся слёзы. Это было очень круто, я сам в некоторых местах чуть не прослезился.

В тот момент я понял, что харизма необязательно громкая, со сцены в зале на 20 тысяч человек. Харизма есть в каждом. Когда тебя прёт, у тебя горят глаза и у тебя есть интересная история, люди будут тебя слушать открыв рот и пойдут за тобой. Они сделают для тебя невозможное.

Я не Стив Джобс, но и у меня были моменты, когда мне нужна была помощь и поддержка и разработчиков. Они в меня верили и вылезали из кожи вон, чтобы сделать то, что для нас всех было важно. Чтобы мы пришли к нашей полярной звезде, путь к которой я им освещал.

Когда я уходил из Амазона, одна из девушек в нашей команде заплакала. А говорят в корпорациях нет души. В корпорациях — нет, а в отдельных командах — есть. Но для этого нужен человек, который раскрыл в себе своего внутреннего лидера, спящую харизму и поверил в себя.

Харизма — это вера в себя, и только с ней приходит вера в тебя.