#Эффективность

Яна Белова, со-основатель сообщества русскоязычных предпринимателей “Место” и эдвайзер во всемирно известных компаниях Canva и Miro, рассказывает о создании “русского Yelp” и Места, формировании норм в сообществах пользователей и нелёгкой должности СЕО комьюнити из 18 тысяч участников. Яна так же рассказывает о созданном ею комьюнити Why Not Month, в котором люди живут своими желаниями, и Walking Eagles Club, которое помогает жить более насыщенной жизнью.

Место записи: Яна записывала на телефон в носке в Сиднее, а Илья - в походной студии в Иссакве (штат Вашингтон).

Яна Белова
Яна Белова

Ссылки для скачивания

Ссылки на ресурсы

Книги

Таймлайн эпизода

00:36 - Слон в комнате - Яна и айти

01:16 - 2GIS и создание “русского Yelp”

03:14 - Как создать культурный код в комьюнити пользователей

Люди сильно реагируют на контекст. Управление комьюнити заключается в управлении средой.

Люди, работавшие в социальных медиа, выходили на амбразуру защищаться от своих клиентов.

05:50 - UGC, User-Generated Content. Как первые пользователи, создающие контент, задают тон комьюнити.

07:08 - Как формируется среда? Роль модераторов.

Часто человек себя ведёт неосознанно неправильно. Наша задача - показать ему, какие нормы приняты.

Работают живые ролевые модели. Мы видим других и начинаем копировать их поведение, если нам нравится.

09:55 - Сходство между корпоративными культурами и культурой комьюнити.

А давайте вы сейчас остановитесь и посмотрите, какая атмосфера была до вас?

12:02 - Что такое Место и что там создают?

13:26 - История создания Места.

Ощущение было, что я ничего не контролирую и не понимаю, что будет завтра.

Посиди с ребенком, я буду созваниваться с чуваком из фильма Дудя.

16:55 - Яна в роли CEO.

Хаос, который происходит вокруг нас, не заканчивается. И он не заканчивается из-за меня.

В какой-то момент я почувствовала себя человеком, который не справляется. Но я чувствовала себя человеком, который держит хрупкое яйцо, которое разобьётся, если я разожму руки.

19:01 - Что бы изменилось, если бы вместо волонтёров были наёмные сотрудники?

19:52 - Поиск замены себя на позицию СЕО.

Волонтёрская культура в России воспринимается как рабство.

22:16 - Была ли ревность к своей приемнице?

23:57 - Как Яна справилась со своими слабыми сторонами в роли CEO?

Все приходят на встречу и ждут от тебя ответа. А у тебя этого ответа нет.

Ты выбираешь спокойствие или очередное приключение, где тебе будет максимально некомфортно.

Энергия восторга может просто уйти в песок. И я представляю себя тысячи сообщений, которые люди мне писали. И я сейчас скажу всем этим людям - “нет, я лучше посплю”.

27:55 - Стиль работы наших, которые уехали, и наших, которые остались в России.

Я - типичный американский руководитель, хотя и никогда не жила в Америке.

29:49 - Отношения партнёрства.

30:47 - Лидерская позиция vs. авторская позиция

Я не в лидерской позиции. Я в авторской позиции.

Мне важно, чтобы идея появилась и жила, а не то, что я над кем-то.

32:06 - Роль со-основателей и менторов при создании Места.

34:04 - О выгорании и восполнении.

В профессиях, связанных с работой с людьми, очень высокий уровень выгораемости.

Яна, как ты вообще докатилась до этого? Почему твоя жизнь похожа на череду постоянных ночных пробуждений? И в этот момент включается камера, я вижу этих людей… и вопросов больше нет.

Я могла себя обнаружить посреди ночи на кухне с отварным яйцом без соли. Я не чувствую вкуса и вообще не понимаю, что я там делаю.

Я полгода возвращала себя себе обратно.

36:30 - Об экстравертности.

37:47 - Основные инсайты и точки роста за время управления Местом.

Место было тренингом личностного роста, но, при этом, получилось ещё и что-то создать.

Это ощущение, что я всё могу - очень ценный инсайт.

Я перестала формулировать задачи. Я стала писать, за что я ответственна.

43:27 - Как Яна всё успевает? Фреймворк “коробочек”.

45:15 - Как Яна начала работать с Canva.

Я мыслю обо всём как о партнёрстве. Меня не нужно нанимать, со мной можно договориться.

47:29 - Как проходили собеседования с Canva.

Я практически полгода писала холодные письма. Но самый частый ответ был, что я пока ещё очень русская.

Большую роль сыграл мой муж. Он сказал “не опускай планку, ищи своих”.

Попрощались и я не волновалась, потому что мне казалось, что я сделала всё, что должна была. Смысл волноваться?

51:12 - О синдроме самозванца.

Я помню это шаткое состояние и оно пропало полностью. Место поставило жирную точку на этом состоянии.

Мы те, кто мы есть, и главная задача - делать лучшее, что ты можешь.

52:50 - Сравнение себя с другими. Главный инсайт жизни.

Чувство вечного голода впечатлений делает меня счастливой.

Люди часто афишируют себя через внешний успех. Но за ним всегда стоит то ощущение удовлетворения, которое они хотели бы получить. И когда ты говоришь об ощущении удовлетворения, то ты вообще можешь не говорить про успех.

56:31 - Проект “Why Not Month”

Проект появился из состояния “этого проекта не может не быть”

Я поняла, что откладываю непростительно много вещей на потом.

Нужно сначала сделать добро кому-то другому. После этого начинается волшебство.

Этот круговорот добра разгоняется настолько, что у меня куча историй людей, которые научились в первые жить из состояния “хочу”.

Наше взрослое сознание, загруженное делами, хорошо упаковывает эти детские мечты.

Мы не достигаем и не соревнуемся. В этой гонке теряется вкус.

01:04:37 Walking Eagles Club

Мем “я вышел прогуляться ради своего дурацкого ментального и физического здоровья”

01:07:46 - Рекомендация книги

01:10:05 - Не-рекомендация подкаста

Человек из клуба орлов не слушает подкасты.

Я выхожу с телефоном, набитым аудиокнигами и подкастами, и не слушаю их.

Благодарности

Звукорежиссёру Михаилу Семашко - за редактирование аудио. Редактура вдохов, сглатываний, длинных пауз, слов-паразитов, громкости, эквалайзера и т.п. - это то, что делает подкаст таким классным способом передачи информации.

В подкасте использована музыка China Japan Korea Dubstep by Vadim Kuznietsov a.k.a. Nuclearmetal.


У меня есть вредная привычка, которая, думаю, знакома многим.

Я всё время работаю.

Работаю на основной работе. Пишу посты о работе. Готовлю подкаст. Читаю по работе. Думаю о работе. А когда не работаю, то пинаю себя за это в пах. Типа время-то идёт, надо работать, а я прохлаждаюсь.

Сегодня с 8 утра я успел собрать палатку, проехать 300 км за рулём и прибрать вещи после выходных на озере. Уже по пути, за рулём, был соблазн включить в наушниках книгу, пока дети не требовали внимания. А по приезде домой сразу начал думать, что бы успеть сделать за вечер.

Самым правильным занятием в этот вечер было бы прокачивание скилла, который у меня плохо развит.

Скилла “делать ничего”.

Просто ничего не делать. Точнее, не делать ничего, что можно было бы назвать работой. Готовка, игра с детьми, позвонить маме.

Этот скилл был у меня неплохо развит в самые продуктивные для карьеры годы. Я много “ничего не делал” в период с 22 до 30 лет. Заканчивалась работа, я отключал голову и занимался всякой фигнёй. Наверное, мог бы достичь большего, если бы моя карьера началась не в 32 (после окончания МВА), а в 25.

И всё же… ничегонеделание — это упущенные возможности. Или нет?

На тугую, уставшую голову никакие большие возможности всё равно за хвост не поймаешь, но зато ещё больше устанешь. А на следующий день будешь как овощ. И на послеследующий. И после-послеследующий.

И так всю неделю по инерции будешь невыспавшимся зомби, упускающим все возможности, предлагаемые жизнью, потому что голова чуть-чуть варёная. Способная “работать”, но не способная выбирать над чем работать.

На уставшую голову перестают работать мета-скиллы, такие как приоритизация и осознанность в решениях и общении с людьми.

Важно уметь отключаться на пару дней от работы прямо от слова совсем, чтобы перезагрузиться, выспаться и снова в бой на свежую голову, которая способна фокусироваться на все 100%.


Снова начал работать в нормальном режиме с утра до вечера (примерно 8:30-17:00) и осознал секрет своей нечеловеческой продуктивности в личных проектах летом.

1) Летом я был дома в матушке России.

Там другая атмосфера, хочется творить. Особенно в Петербурге. В Сиэтле очень вязкое ощущение, как будто ноги в трясине, кисло как-то. Энергии не так много, в голове туманно.

2) В России у нас была помощь в виде родителей.

Я недавно думал о том, на что похожа жизнь с маленькими детьми… Вот представьте вы едете по льду на машине, она вас не слушается, постоянно заносит, а на льду полыни, торчащий острый лёд.

В салоне холодно и на каждом заносе тебя бьёт об руль головой. После покатушек ты уставший, но счастливый. Учился чему-то новому каждую минуту и, в целом, испытал огромный восторг от такого овердрайва. И так каждый день, с перерывами на сон и работу.

3) Режим работы имеет значение.

В России я вставал в 8-9 утра и мог на свежую голову выкроить с утра 2-3 часа на свои дела (подкаст, посты, мастеркласс). Вечером, когда начинал работать на основной работе, сил уже не было, но работать было нужно — цели, митинги, ответственность… Я заставлял себя работать. Это привело к адской усталости, но и к огромной продуктивности, потому что деваться было некуда.

Здесь же я начинаю работать на Google сразу как просыпаюсь и отправляю ребёнка в школу. Завтракаю за компьютером. К вечеру, после рабочего дня, голова уже как тыква. В ней только прорезать дырки и поставить внутрь свечку, чтобы в глазах снова зажёгся свет (как на Хеллоуин).

Ещё сказывается накопленная за летние месяцы усталость, которую нужно развеять, но внутри ощущение, что после этого лета мир разделился на место силы и места не-силы, на жизнь для себя и жизнь по чужим правилам. Я писал про сдачу себя в аренду и пока что сам живу по такому принципу — продаю своё время в обмен на деньги и опыт.

Но, как говорил герой в одной детской книжке, “он и сам уже понимал, что жить так дальше было невозможно”.

Будем посмотреть.


На мастер-классе по продакт менеджменту я рассказывал про профессиональный мета-навык “осознанность”. Хочу немного развить эту тему здесь в отношении фидбека, который мы даём и получаем.

Фидбек может быть токсичным и конструктивным, но так же есть и второе измерение — то, как мы этот фидбек воспринимаем — с осознанностью или без. У нас получается матрица 2х2. Давайте разберём каждую клеточку.

1) Конструктивный фидбек, воспринятый осознанно

Это идеальная ситуация, когда на обеих сторонах — продвинутые люди.

Один говорит “я почитал твой документ и не смог понять, как получилось 20%, можешь объяснить логику?” В этом фидбеке фокус на дающем фидбек — “я не понял, помоги мне понять”. Можно ещё добавить что-то вроде “может я упускаю какой-то важный контекст”. Остаётся пространство для обсуждения.

Второй понимает, что проблема может быть как в человеке, так и методе изложения логики. Он объясняет, а потом дорабатывает документ, чтобы он был более ясным. Все счастливы и продвинулись вперёд.

2) Конструктивный фидбек, воспринятый неосознанно

На ту же фразу человек на принимающей стороне начинает закрываться, обижаться, возможно, даже видеть в этом обвинение. Его атакуют, вероятно, потому что другой человек желает ему зла. И вообще он тупой, если не понял. Мир враждебен.

Человек идентифицирует себя с продуктом своего труда — документом. Он воспринимает критику как личную атаку, от которой нужно защищаться. Он замедляет своё развитие, потому что закрыт к возможностям. Поспав ночь, он увидит, что фидбек был полезным, но сможет ли он его признать и использовать? Взять на себя ответственность? Ох…

Конечно, я показываю крайность. Но реальность для многих людей где-то посередине. Попробуйте сказать кому-то, что в еде не хватает соли…

3) Токсичный фидбек, воспринятый осознанно

Человек, дающий фидбек, может отмочить что-то такое, за что хочется дать в лицо. “Что это такое? Откуда вообще 20%? Только время зря потратил”. Ну и так далее.

Тут действительно обвинение и атака.

Как реагирует осознанный человек?

Во-первых, спокойно. Он осознан, поэтому чужие эмоции его не трогают. Нет, он не контролирует свои эмоции. Контроль эмоций, про который пишут некоторые книги по саморазвитию — это деструктивное состояние, когда эмоции только забиваются глубже и глубже, прежде чем перерасти в психосоматику. Осознанного человека чужие эмоциональные всплески попросту не трогают. Он не испытывает эмоций. Собака лает, ветер носит.

Во-вторых, он пытается увидеть, а есть ли в том, что говорит другой человек рациональное зерно. Может ты и правда допустил ошибку? Но сначала нужно утихомирить токсичность. Если тебя самого не бомбит и ты можешь наблюдать за человеком беспристрастно, то сможешь вывести его на конструктив. Даже самого неадеквата. Не сработает разве что с властным психопатом-самодуром, но с такими лучше в принципе не связываться.

Нужно найти, чем действительно этот человек обеспокоен. Для этого можно использовать простую технику озвучивания человеку его же эмоций. “Я вижу ты злишься, что ты такой тупой и не понимаешь математику.” Шутка… не повторяйте на человеке, которого уже бомбит…

“Я вижу ты злишься, что потратил время, которого у тебя и так мало…”

Если заденешь правильные струнки, человек начнёт тебе дальше выговариваться и вместе с тем расслабляться. Да, это похоже на сеанс психотерапии и нужно понимать, а нужно ли это тебе? Если на другой стороне — человек, который сильно влияет на твою жизнь, например, руководитель или инвестор, возможно, это того стоит. Исключение для меня лично — я не позволяю разговаривать с собой грубо и оскорблять. Вышлю нах и уйду, ибо знаю себе цену.

Люди устраивают такие высеры, чтобы подпитаться от тебя негативной энергией. Если ты не включаешь “ответочку”, им не за что цепляться. Они начинают подниматься на твой уровень. Озвучивание их эмоций помогает им понять, что ты их услышал (только, ради бога, без этой избитой фразы), а искреннее дружелюбие располагает к себе. У меня в детстве была пластинка с выступлением Евгения Петросяна “Доброе слово и кошке приятно”. Потому что это правда и всегда было правдой, даже если звучит со сцены телепередачи “Аншлаг”.

Утихомирив эмоции, можно перейти к обсуждению деталей. Если ты допустил ошибку, признай это и поблагодари агрессора. Хоть он и токсичен, он был тебе полезен. А если ошибку допустил он, то не надо подливать масла в огонь и триумфально обвинять его в неправоте. Это породит конфликт, ведь не надо забывать, что на другой стороне — неосознанный человек, который вряд ли умеет воспринимать критику. Иначе, он сам был бы более конструктивным.

Исключение — когда конфликт публичный и его исход может повлиять на твою репутацию. В этом случае нужно выбирать, насколько этот конфликт может тебе помочь vs. навредить. Можно отправить емейл стейкхолдерам, сказав о том, что “мы разобрались и нашли проблему” и поблагодарить давшего фидбек за внимательность. Надо постараться по максимуму обезоружить другую сторону на публике, чтобы любая их неконструктивная реакция выглядела неадекватно. Политика такая политика.

Ну и наконец.

4) Токсичный фидбек, воспринятый неосознанно

“Ты чо тут написал?” — спрашивает один. “Сам дурак” — отвечает другой или залазит в свою конуру, прячась от враждебного мира. Это — деструктивные качели и обмен негативом, из которых не выйти без помощи осознанного человека, который поможет разрешить конфликт.


Я знаю людей, которые не любят брать больничные, когда себя плохо чувствуют (или когда у них болеют дети), и будут работать несмотря ни на что. Они болеют за дело, не хотят подвести команду, боятся наказания или же не могут себе позволить взять перерыв, когда над ними висит домоклов меч работы.

Моё мнение на этот счёт - если нет реального аврала и угрозы краха от того, что ты пропадёшь на пару дней, то нет смысла насиловать себя на работе, когда ты едва соображаешь.

Наверное, всем знакомы эти ощущения, когда голова ватная и мозг просто отказывается думать. В таком состоянии ты неэффективен и твоё присутствие на работе решает максимум какие-то краткосрочные задачи. Это никому не идёт на пользу.

  • Ты не способен принимать качественные решения в таком состоянии. Важные, стратегические решения в большой компании обычно могут подождать день-другой, если компания не в кризисе.

  • Ты продляешь своё неэффективное состояние. Когда можно было бы отлежаться пару дней и на третий снова быть огурцом, ты потенциально растягиваешь плохое самочувствие на несколько дней. Думаю, многие были в ситуации, когда пытались всё-таки работать, а потом заболевали так, что отключались на неделю. Организму нужен отдых, усталость копится, это не хакнешь.

  • Ты упускаешь возможность дать менее опытным коллегам и подчинённым проявить себя. Если без тебя не могут выжить пару дней, то как ты ходишь в отпуск на пару недель? Эффективный менеджер умеет выстроить процессы и воспитать людей, чтобы иметь возможность просто пропасть и отключиться.

Когда ты себя плохо чувствуешь, надо отключаться, давать себе отдыхать. Любить себя, ведь только через любовь к себе возможна любовь к любимому делу и любовь других людей.

Берегите себя ❤️

P.S. Написал это, потому что вчера брал sick day и чувствовал себя немного виноватым из-за того, что только что вышел на работу в новой команде, а уже пропал на день. Пришлось разложить всё по полочкам для собственного спокойствия.


Много говорится про цели и приоритеты и их важность. Не менее важный инструмент в приоритизации — это анти-цели (non-goals).

Когда захлёбываюсь в работе, я выставляю себе анти-цели. Это то, что я точно не буду делать. Это то, чему я заранее говорю нет. Если одна из этих анти-целей замаячит на горизонте, я отвернусь и пойду дальше.

Анти-цели помогают дисциплинированно говорить нет. Это — решение о приоритизации, принятое заранее и записанное на бумагу. Моя задача — лишь его исполнить, даже если хочется сделать наоборот.

На следующую неделю мои цели очень простые: здоровье/сон, новая работа, подготовка к мастерклассу, сюрприз для тех кто заказал футболки.

Анти-цели: подкаст, посты в инстаграме, работа над новыми футболками.

У меня лежит необработанный эпизод подкаста про автоматизацию СЕЛЬПО. Там есть над чем поржать и я сам хочу его послушать, но это 20 часов работы. Я не буду его делать, пока не разгребу то, что важно.

На очереди — запись крутого эпизода с Яной Беловой (@yana_key), со-основателем Места. Как бы я ни хотел это сделать, как бы мне не было больно от того, что я задерживаю выпуски подкаста, тупо приходится выбирать. Я не супер-человек и мне придёт 3.14zDOS, если я попытаюсь всё сделать.

Чтобы ограничить погоню за дофаминами и не загнать себя в гроб, я отказываюсь от очень интересных вещей в пользу того, что сейчас попросту важнее. Так работает долгосрочное планирование — через дисциплину и отказ от очень нужного и очень важного в пользу супер-нужного и супер-важного.

От чего важного вы намеренно отказываетесь, чтобы успеть главное?


Вы спрашивали, как всё успевать. Я сказал, что всё — никак. Нужно успевать важное, а для этого важно следовать простым правилам: устранить слив времени, беспощадно говорить “нет”, учиться входить в поток и улучшать эффективность в своём ремесле.

Моё убеждение — если ты не следуешь принципам выше, то все методики управления временем будут неэффективными и пойдут насмарку. Ты будешь продуктивен, делая ненужные вещи, либо же будешь выгорать, загнав себя в рамки.

Поэтому я не боготворю никакие фреймворки, а придумываю свои под ситуацию, комбинируя разные “лучшие практики”, знания о которых накопил за много лет. Там больше интуиции, чем формул, но, тем не менее, поделюсь высокоуровневыми подходами, которые работают для меня. Может и вам пригодится.

1) Высокоуровневая ясность. MVSR

Всё, конечно же, начинается с самого главного. Зачем я вообще делаю то, что делаю?

Я не делаю ничего просто так. Либо это ведёт к достижению каких-то результатов, либо я получаю от этого удовольствие в моменте, а в идеале — и то, и другое. И подход в бизнесе и в личных проектах — один и тот же. Разница лишь в том, что в бизнесе у меня всё прописано в документе и я трачу много времени, чтобы документ был понятен каждому члену команды и руководству.

В личных проектах я могу хранить всё в голове. Но суть не меняется — важно понимать зачем ты делаешь то, что делаешь, и как ты собираешься двигаться вперёд. Ясность (clarity) — это то, на что стоит потратить время и энергию. Это сэкономит время в будущем.

Когда я прихожу в команды, то, в первую очередь, работаю над видением. Это документ в формате MVSR (Mission, Vision, Strategy, Roadmap), который придаёт всей работе смысл и очерчивает траекторию движения. Это текст в формате прозы, тщательно продуманный и основанный на анализе.

Миссия — это смысл существования продукта и команды. Что-то вроде “мы создаём инструменты для разработчиков, от которых все писяют кипятком”. Тут нет конкретики, тут важна эмоциональная составляющая. Готов ли ты и твоя команда свергать горы ради этой миссии? Правильный ответ — всегда “да”.

Если “нет” — переписывай миссию пока не появится смысл. Ну или может быть и так, что над этим не стоит работать или нужно найти применение себе там, где прёт.

Видение — это такая точка вдалеке, Полярная звезда, которую нельзя терять из виду. Иначе заблудишься. В видении уже начинает появляться специфика, например “быть IDE номер один для облачных разработчиков на Java”. Здесь уже есть за что уцепиться процессу планирования.

Стратегия — это “как”. Это набор конкретных действий, который приведёт к достижению видения через 3-5 лет. Стратегия — это не список проектов. Это набор 3-4 “тем” (themes), которые описывают, куда нам нужно двигаться, чтобы стать тем самым номером один.

Roadmap — это конкретные проекты и фичи в рамках стратегии, которые шаг за шагом её осуществляют.

2) Квартальные цели

Следующий шаг — декомпозиция целей. Гугл использует систему планирования OKR (я о ней писал отдельно) и мне она очень близка. Я ставлю себе квартальные OKR в работе и иногда — в личных проектах.

Механика OKR такова, что ты ставишь цель (objective) и набор ключевых результатов (key results), которые необходимо достичь для выполнения цели. Каждый квартал у меня 3-4 цели, в каждой из которых 4-5 KR — это мои проекты на квартал.

В качестве цели обычно пункты из roadmap, а KR могут состоять из вещей вроде “написать требования”, “написать блог” и “запустить”. При этом “запустить” в свою очередь становится целью для команды разработки, которая дальше разбивает запуск на множество под-проектов, которые затем каскадно спускаются ниже и ниже отдельным разработчикам, дизайнерам и другим функциям.

3) Еженедельные планы.

Каждую неделю я смотрю на свои цели на квартал, отмечаю процент завершённости по каждой из них и планирую, что нужно делать на этой неделе, чтобы достичь результата. Я писал, что каждую неделю составляю новый план на бумаге. Пока что я не нашёл ничего более эффективного, чем блокнот в точечку (dotted notebook) и ручки, которой можно черкать, рисовать и переписывать.

Иногда, когда приоритетов скапливается слишком много, я использую матрицу Эйзенхауэра, которая делит задачи на важные/неважные, срочные/несрочные. Это помогает убрать лишнее и сфокусироваться на важном. Я также нумерую свои списки в том порядке, в котором нужно выполнить задачи для максимальной эффективности. Обычно я делаю первым то, где я — бутылочное горлышко и нужно освободить процесс. Потом — стратегическое. Потом — всё остальное.

Бонус: Приложения.

Есть несколько технологических подходов, которые помогают мне быть более организованным.

  • OKR я трекаю в таблице в Google Sheets. Они меняются только раз в квартал и мне нужно отслеживать динамику.
  • Личные мелкие дела (типа “получить справку для прав”) я веду в списке в стандартном приложении Notes. Их много, они эфемерны и, чтобы не забыть, их нужно где-то хранить.
  • Я использую Priority Inbox в Gmail и держу емейлы непрочитанными, если по ним нужно сделать какую-то работу.
  • Важные дела я заношу в календарь.
  • Голова. В неё много помещается и она умеет помнить важное.

Вот и всё.

Я пробовал Asana, JIRA, Excel, Todoist и другие приложения, названий которых уже не вспомню. Ни одно из них не даёт мне той гибкости и свободы, которая мне нужна. Quip приблизился достаточно близко, так как TODO можно было манипулировать с клавиатуры как обычными блоками текста. Но с уходом из Амазона Quip выпал из моей жизни.


Меня спросили, как я всё успеваю между работой, детьми, блогом, путешествиями, а теперь ещё и подкастом. Хоть и хочется спросить “с чего вы взяли, что я всё успеваю?” у меня всё же есть лайфхаки, которые помогают быть достаточно эффективным.

1) Исключить слив времени

Стив Джобс как-то сказал, что то, чему ты говоришь “нет” важнее, чем то, чему ты говоришь “да”. В моей жизни очень мало развлечений на электронных устройствах. Я не смотрю социальные сети и ютуб, не читаю новости (от слова совсем), не смотрю сериалы и фильмы.

Для потребления информации я предпочитаю подход того же Apple, который не спешит внедрять в айфоны самые последние технологии, а ждёт, пока индустрия их обкатает. Также и у меня с информацией. Необязательно быть на острие по некритическим для работы темам.

Можно подождать год-другой, пока на интересующую меня тему не выйдет книга, которую можно прочитать за 5-6 часов. Нет смысла читать всё новое, форумы, обсуждения, переживать. Можно дать шуму поутихнуть и, тем временем, заняться чем-то более полезным. Как бонус книги дают информацию более системно и, прочитав книгу, я трачу меньше времени на синтез.

2) Гиперфокус

Я где-то видел фразу “I want something. Excuses are irrelevant.” Это мой подход. Если мне что-то важно, я сажусь и делаю. И пусть весь мир подождёт. Есть простые лайфхаки, чтобы помочь себе в этом: оставить телефон в другой комнате, уйти куда-нибудь из дома (или отправить домашних гулять) и поставить компьютер в режим “не беспокоить”, чтобы отключить все уведомления.

И рабочий, и личный компьютер у меня всегда в режиме Do Not Disturb. Уведомления во время фокуса — это зло, даже небольшое движение глаз в сторону сообщения выбивает из потока, а минутный ответ на чьё-то сообщение может откатить концентрацию на полчаса, которые потребуются для восстановления потока. Поэтому для меня очень важно создать полу-гипнотическое состояние, в котором я сливаюсь с компьютером.

3) Эффективность в ремесле

Я писал про важность автоматизации действий, которые не приносят ценности и только зря занимают ресурсы сознания. Я печатаю вслепую и использую горячие клавиши, чтобы не думать о механических действиях. Но это не всё.

Следуя концепции “вписанных кругов” Джоша Вайцкина, автора “Искусства учиться”, я работаю над тем, чтобы разгрузить сознание и довести некоторые части своего ремесла до автоматизма. Я много пишу и со временем мысли стали автоматически транслироваться в текст в том стиле, в котором мне нужно. Моя работа во многом заключается в изложении мыслей и такая автоматизация позволяет мне писать сразу хорошо, почти без правок.

Этот же подход работает и в другой среде, где суть в воплощении идей во что-то вещественное. Например, если вы пишете код или создаёте дизайн, интернализация принципов, паттернов и синтаксиса позволяет творить намного быстрее. Не стоит тратить энергию на полу-квалифицированный труд кодинга и перемещения пикселей — это можно делать автоматически, а ум должен быть на 100% занят высокоуровневым решением задач. Другими словами, каждый раз, когда заходишь на stackoverflow, теряешь эффективность.

Скорость приходит с опытом и изучением фундаментальных основ своего ремесла. Чтобы ускориться и зайти на уровень выше, нужно сначала замедлиться и опуститься на несколько уровней ниже. Когда глубоко понимаешь основы того, что делаешь, начинаешь “чувствовать правильность” на уровне интуиции. Это приходит с практикой и глубиной знаний.

4) Беспощадная приоритизация

Некоторые вещи просто не стоит делать. Поэтому каждую неделю я пишу новый список задач (TODO) на бумаге. Если переносить все задачи с прошлой недели, то список будет только расти, но не все задачи одинаково важные и со временем некоторые из них отваливаются сами по себе.

Даже если кто-то что-то от тебя ждёт, это не значит, что у этого высокий приоритет. Можно подождать, пока тебе несколько раз напомнят или скопится критическая масса запросов. Джейсон Фрид писал о таком методе приоритизация бэклога, что “если фича или баг важные, то вам об этом напомнят много раз и она сама всплывёт на поверхность. А пока не всплыла, пусть полежит на дне.” Ну и иногда нужно просто сказать, что ты не будешь это делать, и они сами найдут решение без тебя.

Уважайте своё время и будете успевать то, что важно. Это значит, что не успевать вы будете значительно больше, чем успевать. Но успевать вы будете важное, а о том, что не успелось, можно просто забыть до лучших времён, то есть до никогда.


Про детокс от работы, гаджетов и соц сетей говорят так, как будто это что-то токсичное. Разве работа не приносит вам деньги и развитие? Разве гаджеты не делают вашу жизнь легче? Разве соц сети не позволяют вам развиваться и поддерживать контакты с близкими людьми?

Я предпочитаю использовать термин “создавать пространство”. Проблема с работой и многими другими делами, куда, кстати, входят и дети, и встречи с друзьями, и хобби, в том, что они концептуально следуют закону Паркинсона. Он говорит, что работа занимает всё отведённое для неё время. Как газ — сколько дай ему пространства, столько он и займёт.

В ежедневном хаосе городской жизни мы забиваем всё время какими-то делами. Бесконтрольно, даже как-будто это не выбор, а дела сами заполоняют всё время и даже залазят в ночь, когда нам вообще-то надо отдыхать.

Проблема в том, что не все эти дела несут должную ценность, и в некоторые из них мы вкладываемся неадекватно сильно. Делая их по инерции, мы забываем о том, что свою жизнь нужно регулярно приоритизировать, и работаем как конвейер, на автомате. Великий психолог и мистик Георгий Гурджиев называл большинство людей “машинами, с которыми всё случается”, которые сами себя лишили выбора.

Отключение от дел позволяет вырваться из бега по колесу и взглянуть на жизнь со стороны. Временно убирая из своей жизни работу или гаджеты, у вас создаётся пространство. В него сразу захотят зайти другие дела, но тут важно поставить на врата своего внутреннего цербера осознанности, который будет выбирать, кого впускать, а кого нет.

Идя в отпуск, очень легко начать решать накопившиеся проблемы. В результате освободившееся пространство просто забьётся чем-то другим и вы можете и не отдохнуть. Отпуск пройдёт, а ощущения перезагрузки нет, только ещё бóльшая усталость. Знакомые ощущения?

Когда иду в отпуск, я стараюсь куда-то ездить, чтобы оставить переполненное пространство дома, а самому на время стать как бы пустым сосудом. На входе в этот сосуд — серьёзный фильтр, который не допускает ни книги, ни подкасты, никакой информации, только самое базовое, необходимое для жизни.

Все несколько дней отдыха я стараюсь оставлять максимально свободного времени, выделяя его на то, что действительно важно — себя и свою семью. Не всегда получается, но я стараюсь. Также стараюсь убрать гаджеты и соц сети, в них всё же есть доля токсичности, потому что они вызывают зависимость и отделяют нас от настоящей жизни.

Всегда удивительно наблюдать возвращение к обычной, рутинной жизни после отдыха. Начинаешь видеть какие дела и переживания были пустыми, а какие — важными. После перезагрузки главное — не упасть в ту же яму конвейерного автоматизма, а тщательно оценивать всё, что требует времени. Действительно ли это нужно делать? Стоит ли из-за этого переживать? Туда ли я движусь?

В целом, освобождать пространство важно не только во время отпуска, но и периодически во время будней. Золотое правило здесь такое — если на что-то важное нет времени, то нужно всё бросить и заняться этим важным. Когда нет времени сходить к психологу, нужно всё бросить и идти к психологу. Когда нет времени на медитацию, нужно сесть прямо сейчас.

Ваша интуиция вас не подводит, а разум — регулярно, особенно, если работа на автомате подпитывается дофаминчиками от микро-успехов. Вопрос в том, а имеют ли они значение в большой картине мира и вашей жизни?


Года три назад, когда я ещё работал в Амазоне, у нас была реорганизация и всё моё подразделение AWS UX, отвечающее за платформы для создания пользовательских интерфейсов, перевели в подчинение другому вице-президенту.

Курт отвечал за платформы, на которых держится весь облачный бизнес, включая системы безопасности и инструменты для разработчиков. Очень серьёзный дядька с очень ответственной работой. И тут мы со своими пользовательскими интерфейсами и я со своим инновационным чатботом.

Спустя пару недель, у нас первый митинг с Куртом, для которого мы подготовили документ, описывающий зачем наше подразделение существует, видение, стратегию, продукты и т.п. В Амазоне всё так — вместо того, чтобы слушать линейный монолог на фоне слайдов, для митингов пишутся документы, которые сначала все в тишине читают, а потом задают вопросы. Каждый читает в своём темпе и есть возможность обдумать отдельные моменты по ходу чтения.

На митинге было человек 10 — руководители, отвечающие за ключевые направления и наш директор. Прошло полчаса, Курт закончил читать документ и положил его на стол. Пауза несколько секунд, пока он собирается с мыслями…

Первая фраза, которую произносит Курт — “чатбот выглядит интересным” и с ходу задаёт какой-то очень глубокий и сложный вопрос, сути которого я уже не помню. Это тоже особенность FAANG — менеджеры не просто кукловоды, они обладают очень глубокими знаниями, опытом и чутьём. Они умеют задавать вопросы, к которым никто в переговорке не подготовился.

Мне выпала роль пушечного мяса, которому пришлось отвечать на первый вопрос, после чего остальные смогли лучше понять и подстроиться под стиль нашего нового лидера. Я отвечаю ему что-то из серии “это зависит от того-то и того-то, но если посмотреть вот так-то…”

Курт перебивает меня в середине фразы и говорит “you’re not answering my question”. Я немного собираюсь с мыслями и начинаю объяснять с другого угла. Он кладёт очки на стол, протирает уставшие глаза и пристально смотрит мне в глаза со словами “Ты всё ещё не отвечаешь на мой вопрос. Да или нет?”

Мне хочется ответить, что однозначного ответа тут нет, но я переношу себя в позицию вице-президента, у которого в подчинении несколько тысяч человек, и понимаю, что на его уровне эти детали не так важны. Я отвечаю что-то вроде “концептуально да, но есть нюансы”. Курт говорит “ок, давай встретимся отдельно и обсудим” и переходит к следующей интересующей его теме.

За пару лет работы с Куртом я учился от него ясности коммуникации. Он был на два уровня выше меня в иерархии, но я много работал с ним лично над запутанным проектом, где требовалось разруливать разногласия между подразделениями и внешними партнёрами. Я больше не попадался на “ты не отвечаешь на мой вопрос”, для этих граблей мне хватило одного раза. Он научил меня быть более дисциплинированным в коммуникации.

В Курте меня всегда поражала его способность говорить мало, быстро и 90% по делу. Общение с ним всегда держало нас на носочках, потому что он ожидал, что мы хорошо знаем свою сферу и у нас есть либо ответы на вопросы, либо готовность прямо сказать “я не знаю”. При этом от него никогда не было плохого осадка. Всё, что он говорил, было справедливым, вежливым и каким-то тёплым, несмотря на строгость.

В нём всегда чувствовалось, что ему не всё равно. Ему доверили управлять огромным бизнесом и он подходил к нему так, как будто это была его собственная компания. И требовал этого от всех, кто ему подчинялся. Он был тем, что называется “no nonsense” или “no bullshit guy”. У него был нюх на нечестность, некомпетентность и попытки увильнуть от ответственности, которые он пронзал своими вопросами как мечом.

Любопытно, что иногда Курт разговаривал вполне себе командирским тоном, но никто не обижался. Обычно это происходило тогда, когда люди не могли договориться между собой. Он чувствовал, что переговоры заходят в тупик, и короткими указаниями “кто, что и к какому сроку” распутывал клубки из организационно-запутанных проблем. Он делал это именно тогда, когда люди уже сами были готовы попросить помощи, и его команды воспринимались не как указания, а скорее как слова мудреца.

В разговорах с моим менеджером и коллегами, я часто приводил в пример историю про “ты не отвечаешь на мой вопрос” в контексте того, как можно сочетать прямоту с добротой — ясно, справедливо, с уважением, и при этом без агрессии, прямых указаний и ощущения что на другом конце — психопат, не понимающий человеческих эмоций. Из всех людей, с кем я работал в Амазоне, пожалуй, по Курту я скучаю больше всех.


Иногда меня спрашивают сколько часов я работаю. Этот вопрос на самом деле нерелевантный. Я “провожу на работе” около 8 часов в день, иногда чуть больше, иногда чуть меньше. Но работаю я всегда.

Когда есть какая-то проблема или идея, она варится подсознанием до тех пор, пока не найдётся решение. В этом плане я немного одержим, поэтому мне очень важно отдыхать — максимально отключаться от работы на выходные и во время отпуска.

Когда я хорошо отключаюсь, то в понедельник первые пару часов может быть ступор и требуется перезагрузка. С чего начать, что важно, что нет? И я нашёл способ, который работает как часы.

В пятницу, перед тем как начать ритуал отключения, я записываю список приоритетов на следующую неделю. В понедельник я просто открываю этот список, немного думаю, планирую календарь и начинаю работать.

То же самое и после отпуска. Если хорошо отдохнул, то погружаться в работу может быть сложно, особенно, когда много конфликтующих проектов. Я смотрю на список, составленный перед отдыхом, разгребаю почту, сообщения, календарь, корректирую приоритеты на основе новых данных и за полдня я уже снова в строю.

Можно сказать, что запись приоритетов перед выходными и отпуском — это сохранение оперативной памяти на диск. За время отдыха оперативка напрочь вычищается, а по возвращении ты снова загружаешь её в память и можешь быть почти на пике эффективности с поправкой на время, которое требуется для обработки новой информации.


На этой неделе в нашей организации “бессерверного компьютинга” неделя без митингов. В корпоративном мире митинги заработали себе плохую репутацию, потому что эффективные митинги — это сложная работа и часто митинги проводятся бессистемно и непрофессионально, даже в топовых компаниях. В таких митингах участники не вовлечены, а читают емейлы или сёрфят интернет, вместо того, чтобы погрузиться в интересную работу за своим рабочим местом.

В эссе “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule” Пол Грэм описывает важность создания непрерывного времени для фокуса для специалистов и о хаосе менеджеров, чья работа во многом состоит из митингов. Для эффективности специалистов митинги бывают губительными, а менеджеры от митингов попросту устают, особенно, когда митинги неэффективны.

У митингов исторически две проблемы: плохая организация и ненужность.

Плохие митинги — это те, где люди не вовлечены и сидят в своих телефонах, компьютерах или мыслях. Присутствуют, но не присутствуют. Они есть, но их нет. Знакомо? Плохие митинги тянутся как бесконечность и время ощущается как отдирание жвачки с подошвы. Сколько ни тяни, нить жвачки становится тоньше, но жвачка всё там же.

У хороших митингов всегда прописаны цели. Если вам прислали приглашение на митинг, где нет целей, нужно всегда спрашивать “что ты хочешь обсудить, какой результат ты ожидаешь?” и, если человек не может внятно ответить или отказывается отвечать, нужно такой митинг отклонять. Пассивной агрессии есть место, если на кону — твоя эффективность. Если ты организовываешь митинг, прописывай что хочешь достигнуть по его итогам. Например, принять какое-то решение или синхронизировать приоритеты по проекту Х.

У хороших митингов список приглашённых включает только тех, кто может принести пользу или тех, на кого влияют решения, принимаемые в митинге. Важно соблюсти правильный баланс, чтобы не пригласить слишком мало или слишком много людей. Исключив кого-то, можно создать проблему, ну а если тебя позвали в митинг из 30 человек, то есть смысл спросить у организатора “в чём ты видишь мой вклад?” Это твоё время и у тебя есть контроль на тем, куда ты его тратишь. Будь рациональным.

По итогам хорошего митинга всегда есть следующие шаги и ответственные за них, прописанные письменно в общем документе или системе. В подкасте Postlight Пол и Рич говорили, что самый ненадёжный сотрудник — это “мы”. В митингах “мы” часто берёт на себя слишком много задач и вся команда чувствует себя хорошо когда “нам надо улучшить процесс Х”. Вместо этого, процесс Х должен улучшать Илья Безделев и через неделю он должен отчитаться о прогрессе.

Всегда должна быть ответственность (accountability). В Apple ответственный человек называется Directly Responsible Individual (DRI) и у каждой задачи есть DRI. Мне очень нравится их подход, потому что он убирает неопределённость из “мы”. DRI должен сделать всё, что нужно, чтобы добиться результата. Это включает в себя выполнение собственных задач, координацию с другими командами, и экскалацию руководству, если возникают тупиковые проблемы.

Теперь о второй проблеме — ненужности митингов. Митинги между членами команды — очень продуктивное время, в ходе которого рождаются идеи, решаются проблемы и строятся отношения. Такие митинги даже обидно называть словом “митинг”, потому что они супер полезны. Особенно, если эти митинги — спонтанные в коридоре у доски с маркерами. Но есть и другие, которые ощущаются как пустая трата времени.

Такие митинги часто имеют одну из двух целей: координация стейкхолдеров или брифинг вышестоящего руководства. Координация — неизбежное зло больших компаний. В каждом проекте есть зависимости, стейкхолдеры, yada-yada-yada (американское “и тд и тп”), которых нужно координировать. На таких митингах, как правило, много людей, говорящих по очереди, и сидеть в таких митингах, если ты отвечаешь только за небольшой участок работы — пытка.

Но цена ошибки координации может быть слишком высокой — недопонимание, косяки, рассинхронизация приоритетов — поэтому эти митинги нужно стараться сделать короче и эффективнее. Все участники должны заранее писать свой статус в общий документ (Гугл доксы — отличный механизм), а на митинге в двух словах повторить написанное и ответить на вопросы. Повторюсь, это зло, но оно компенсирует ещё большее зло конфликтов и потраченных впустую ресурсов.

Брифинги вышестоящего руководства нужны для координации организации и её эффективного взаимодействия с остальной компанией. Здесь большую роль играет культура. В культуре, где специалисты свободно взаимодействуют между собой, не вовлекая своих руководителей, работа делается сама по себе, а задача руководителей — направлять команды в правильное русло, соответствующее большой стратегической картине.

Разные компании делают брифинги для руководителей по-разному. В Амазоне пишется документ Business Review (еженедельный и/или ежемесячный), а в Гугле это, как правило, презентации. В таких митингах мало людей, вовлекаются только специалисты, к которым могут быть вопросы. Эти митинги важны, но задача руководителя — найти подход, при котором люди тратят минимум времени на подготовку и участие в брифинге.

Другая проблема — это митинги-призраки, которые были созданы непонятно когда, непонятно зачем, но на них каждую неделю встречается 10 недовольных человек. Раз в несколько месяцев важно оценивать регулярные митинги своей команды и смотреть на то, каким целям они служат. Если митинг больше не решает важной задачи, его нужно отменять или консолидировать с другими совещаниями. Этот процесс очень важен, иначе можно оказаться в ситуации, когда вместо работы люди только и делают, что ходят на митинги.


Если вы похожи на меня, то вы цените порядок в делах, но не любите его поддерживать. Бесконечные емейлы, мелкие кризисы и неопределённость постоянно разрушают упорядоченность и приводят вашу рабочую жизнь в неуправляемый беспорядок, требующий уборки.

Это называется энтропией — любой искусственно установленный порядок в сложной системе необратимо стремится к хаосу. Наведение порядка в таком хаосе я называю мета-работой, потому что это — работа ради оптимизации работы, когда происходит много “продуктивности”, не всегда переходящей в эффективность. Другими словами, мета-работа — это иллюзия работы, не ведущая к достижению целей.

Когда работы по упорядочиванию работы становится слишком много, вы можете попасть в ловушку, хорошо знакомую компьютерам. Все, наверное, уже знают, что многозадачности не существует ни у людей, ни у машин. Иллюзия многозадачности создаётся за счёт постоянного и очень быстрого переключения внимания между задачами.

Когда задач становится слишком много, все ресурсы системы уходят на переключение между ними и система становится слишком занятóй, чтобы работать. В информатике это называется пробуксовкой (thrashing) и, когда система заходит в такой мета-тупик, она падает и thrashing превращается в crashing. Это происходит не сразу, уровень неэффективности растёт и в какой-то момент наступает критическая точка невозврата, когда система уже не может справиться и машет синим экраном в знак капитуляции.

С мозгом человека происходит то же самое. Мы можем многозадачничать до определённого порога, после которого хаос начинает выигрывать, и в какой-то момент наш прогресс парализуется. Мы начинаем теряться в разделении важного от неважного, нас тянет во все стороны, а производительность становится нулевой. Вернее — отрицательной, потому что такой режим работы создаёт стресс, за которым следует эмоциональное и физическое выгорание.

Что делать?

Нужно учиться понимать, что важно, а что нет. И для этого есть прекрасный инструмент — матрица Эйзенхауэра. Это матрица 2х2, которая в оригинале делит задачи на срочные/несрочные и важные/неважные. Я не люблю определение “неважное” и использую “менее важное”, а о неважных задачах стараюсь попросту не думать.

Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра

Матрицу стоит регулярно использовать при планировании дел, но она особенно полезна, когда нужно выбраться из хаоса. Когда список дел становится неуправляемым, выписывайте всё, что приходит в голову в один огромный список и начинайте его сортировать по секторам матрицы. Я это делаю в бумажном блокноте, мне так приятнее и быстрее. Можно делать и на компьютере, но берегитесь мета-работы по выбору лучшего приложения и оформлению матрицы!

Вписывайте дела в секторы матрицы:

  • Срочное / важное — это самое важное прямо сейчас. Надо делать. Важно внимательно пройтись по списку и понять, почему эти дела важные и срочные и правда ли это. Кто определяет приоритет? Что случится, если их не сделать прямо сейчас? Если в этой категории больше трёх дел, то вы, скорее всего, неадекватно оцениваете важность.
  • Срочное / менее важное — это бестолковые авралы и вы сливаете в них энергию. Их нужно по возможности исключить. Например, могут быть проблемы системного характера, такие как отсутствие документации, ведущие к регулярной эскалации пользовательских запросов продуктовой команде. Это можно решить улучшением документации и процессов. Ищите пути системного решения таких проблем.
  • Несрочное / менее важное — эти дела можно оставить на потом, пока они сами о себе не напомнят. Мне нравится подход к приоритизации компании Basecamp — если фича/проблема/запрос реально нужные, вы не сможете их игнорировать, потому что вам со всех сторон будут говорить об их важности. Если же они неважные, то они так и утонут под весом более важных задач. Не бойтесь не делать. Другими словами, забейте.
  • Несрочное / важное — это золотая жила для долгосрочных результатов. Это те лягушки, про которые я писал ранее — дела, которые не хочется делать, но способные не просто принести краткосрочный результат, а поменять направление. Улучшение процессов для искоренения авралов дел обычно попадает в эту категорию. Легко фокусироваться на огне, который горит под носом. Тушение даже приносит удовлетворение в моменте, но важно отойти назад и потратить время на установку системы автоматического тушения пожаров.

Я пользуюсь матрицей Эйзенхауэра где-то раз в месяц, чтобы выровнять приоритеты, а также по возвращении из отпуска, где меня ждёт бесконечный аврал и когда в порыве «делания» легко забыть о том, что некоторые из этих дел не стоят моего времени. Золотое правило в таких ситуациях — если нужно бежать и ни на что не хватает времени, то нужно остановиться, оглядеться и решить, а в правильном ли направлении вы бежите и правильную ли ношу на себя взвалили.


Есть такой феномен как “vicarious goal fulfillment”, что можно перевести как “достижение целей в воображении”. Его суть в том, что человек воображает лучшую версию себя и от этого уже “достигает” свои цели. Конечно же, цели при этом не достигаются.

Давайте рассмотрим на примерах. В фастфудах наличие “здоровых” опций помогает человеку чувствовать себя хорошо от того, что он “рассмотрел” такую опцию перед тем как заказать бургер с жареной картошкой.

Читая книжки по самоулучшению, психологии и духовному развитию, люди чувствуют себя продвинутее и лучше, хотя через пару дней откатываются туда же, где были, и ищут новую книгу или курс, который решит все их проблемы. И так и живут в постоянном поиске “волшебной пилюли”.

Об этом я читал в книге “Hit Makers”, где автор объясняет причины успеха популярных продуктов и трендов. Волшебные пилюли самоулучшения — современный тренд, которым кишат книжные магазины, подкасты и аккаунты в инстаграме.

Но вместо волшебной пилюли людям нужен волшебный пендель. На прошлых выходных я прослушал книгу Оскара Хартманна “Просто делай! Делай просто!” Книга короткая, всего лишь 6 часов аудио, но она оставила после себя сильное впечатление и желание действовать, которое я начал сразу претворять в жизнь, несмотря на мою и без того большую работоспособность.

Основной тезис книги в том, что хватит думать, надо делать. Стресс растёт от бездействия и его нужно разгонять делом. Любое детище (в том числе и саморазвитие) с рождения стремится к смерти, если его не поддерживать делом. Бессрочные цели, такие как здоровье, нужно “достигать” через приверженность системе действий. Подчинение системе и дисциплине не равно наказание, это средство достижения цели.

Книга Оскара — о дисциплине, трудолюбии и достижении целей в реальности, а не воображении. Оскар — русский немец, работающий в России, и его подача материала мне очень хорошо зашла. Это была первая книга на русском языке, от которой у меня не осталось осадка, что она просто пересказывает западные идеи многолетней давности.

Книга помогла мне по-новому взглянуть на дисциплину и я стал больше выжимать из себя в спортзале — оказывается, я могу больше, чем я думал. Начал делать 7-минутную интенсивную зарядку каждое утро независимо от самочувствия — стало больше энергии. Начал каждое утро писать журнал — стал эмоционально стабильнее. Стал осознаннее есть.

Более осознанно распоряжаюсь своим временем и выставляю границы — стал больше успевать. Запустил бету онлайн-магазина футболок для разработчиков за 4 вечера (на фото - футболка с логотипом моего бренда). Переделал на работе кучу дел, которые откладывал. При этом не залазил во внерабочее время 4-дневной рабочей недели.

Я успел столько всего за одну неделю, что офигел сам от себя, но и порядочно устал от такого интенсива. Однако, это ощущается очень здорово и у меня полно энергии от того, что я делаю правильные вещи для своего тела, эмоций и ума. Тут главное не переборщить с дисциплиной и давать себе отдыхать, а также достигать правильные вещи, которе идут от правильных позывов. Иначе можно устать и выгореть.

В книге Оскар достаточно мало внимания уделяет духовному развитию, хотя в нём чувствуется духовно развитый человек. Чтобы разбавить этику достигаторства в этой книге, я бы также рекомендовал почитать классические книги по духовности Пемы Чодрон, Паркера Палмера и Петра Успенского (“В поисках чудесного”). А также книгу Джерри Колонны “Перезагрузка” (Reboot).

Читали книжку Оскара? Если нет, очень советую бросить то, что вы сейчас делаете (иронично, да?), прочитать её и начать менять свои привычки.


Недавно читал про исследования, почему мы, люди, так привязаны к бумаге. Несмотря на свою привязанность к технологиям, я каждый день пользуюсь блокнотом и пишу анти-технологичной перьевой ручкой.

С одной стороны, бумага даёт мгновенную обратную связь на физическом уровне. Зачеркнуть выполненное дело в списке на бумаге даёт более сильные эмоции, чем отметить галочку в приложении. Бумагой мы манипулируем своими руками, а в приложениях и на компьютере между нами экран, клавиатуры/мышки и код, созданный другим человеком, что снижает ощущение связи с тем, что мы пишем. Я часто веду список дел на день в бумажном виде и кайфую, зачёркивая каждое из них.

Бумага даёт свободу — пишешь где угодно, зачёркиваешь, рисуешь. Всё на одном листе. Потом скомкал его и бросил в мусорку. Бумага не ограничивает нас прямоугольным экраном, где возможности ограничены создателем приложения. На бумаге ты сам себе хозяин.

С другой стороны, бумага замедляет скорость. Я значительно медленнее пишу, чем печатаю, как и любой человек, освоивший печать вслепую (если вы пишете быстрее, чем печатаете, вам пора поднатаскать навыки слепой печати). Письмо на бумаге заставляет замедляться и быть более осознанным. Говоря на языке UX, это friction — “трение” или “помеха”, которые стремятся убрать в приложениях, но в этом случае они полезны.

Письмо на бумаге — это деструктивный процесс, так же как любое творческое занятие с физическими материалами вроде лепки или рисования. Поэтому, с одной стороны, хочется сразу написать хорошо, зная, что исправления повлекут за собой зачёркивания. С другой — можно отпустить своего внутреннего перфекциониста и сосредоточиться на том, чтобы выпустить поток сознания.

Зачем вообще писать что-то на бумаге?

Я периодически начинаю и бросаю вести журнал в блокноте. Последнюю неделю каждое утро я сажусь и 15 минут пишу то, что придёт в голову. Я выношу внутренний диалог и внутренние истории на бумагу, где могу посмотреть на них более объективно, а также пройти блоки в сложных мыслях, которые в голове запутываются и ходят кругами.

В этом процессе участвуют три помощника: внутренняя акула, внутренняя Петра и внутренний Йода. Но это тема для отдельного поста. Не пропустите 🦈


Последнее время я стал залипать на Инстаграм намного больше, чем хотелось бы. Я отключил уведомления и заблокировал приложение через Screen Time (на айфоне). Старался отвечать на комменты только на компьютере, через раз оставлял телефон в другой комнате, но всё было тщетно. Я всё равно тянулся к телефону, открывал инсту и смотрел, что там да как.

Я задался вопросом, почему ограничения не работают и что сделать, чтобы не насиловать себя дисциплиной, а как-то обмануть эту дофаминовую зависимость. Анализу “в уме” эта проблема не поддавалась, поэтому я сел и написал в блокноте, что случится плохого, если я не буду открывать инсту каждые 15 минут.

Через честный разговор с собой на бумаге я обнаружил, что самое важное для меня — вовремя отвечать на сообщения близких мне людей. Так как я отключил уведомления, мне приходилось открывать приложение, чтобы посмотреть не прислал ли мне кто неаудио сообщение.

Естественно, каждые 15 минут мне никто не пишет. Тогда я нашёл компромиссный подход. Я убрал ограничения screen time и включил уведомления от небольшого круга друзей (вкладка Primary в сообщениях), чтобы отвечать на них по мере поступления. Так я приоритизирую своё внимание, отвечая самым близким друзьям сразу, а остальным — за раз в отведённое для этого время. Это помогает снизить переключение контекста в течение дня.

Я создал для себя анти-социальносетевой хак через понимание откуда идёт импульсивное поведение. Я разрешил себе удовлетворять самые важные импульсы (сообщения от друзей), а вторичная импульсивность (раз уж открыл инсту, дай гляну что там у кого в сторис) отпала сама собой.

Мораль здесь в том, что самодисциплина не работает. Если бы работала, мы бы все были стройные, здоровые, осознанные и богатые. Бороться с привычками через дисциплину — задача похвальная, но сложная.

Поэтому можно позаимствовать подход у “мягких” диет, которые накладывают резонные ограничения (типа не есть после 18:00), но позволяют не отказывать себе во вредных удовольствиях полностью. Эти диеты хуже “правильных”, но лучше, чем наедаться булками перед сном.


Недавно получил от незнакомого человека два аудиосообщения, что вызвало поток рассуждений и немного эмоций.

Я люблю аудиосообщения, но только для очень узкого круга людей, с кем аудио - это по сути асинхронный телефонный разговор. Аудио зарезервировано для тех, кто может мне позвонить без предупреждения, я не сброшу их звонок и буду рад их слышать в любое время. Таких людей в моей жизни мало — человек пять. К аудиосообщениям других людей я крайне избирателен.

У аудиосообщений несимметричная выгода. Очень легко что-то наболтать, это очень эффективно и выгодно отправителю. Не нужно тратить время, чтобы изложить мысли структурно. Не нужно ничего редактировать и отделять важного от неважного.

Эта работа ложится на плечи получателя, который «платит» за выгоду отправителя. Слушать аудиосообщения в несколько раз медленнее, чем прочитать ту же информацию текстом. Если что-то непонятно или забылось, нужно переслушивать и, если информация ценная, конспектировать.

Это переписочный ад, который запросто может нарушить баланс «давать-брать» в отношениях. Я считаю, что среди не-друзей аудио уместно, когда получатель извлекает значительно больше выгоды из переписки. Тогда затраты на прослушивание выравниваются пользой.

Когда меня спрашивают какого-то срочного совета, а у меня совсем нет времени или я за рулём, то я могу надиктовать несколько минут аудио, понимая, что моё время в данном случае ценнее. Это работает и наоборот — я готов получить важную мне инфу в любой форме, особенно, когда нет гарантии, что человек вообще ответит. В этих ситуациях ожидания и ценность понятны обеим сторонам.

Если выгода равноценна, то тут важно понимать, насколько аудио приемлемо для собеседника. Об этом стоит договориться — «ничего если я тебе аудио запишу?» — но при этом быть готовым и к отказу.

Я слушаю аудиосообщения только от близких друзей и часто с задержкой на несколько часов или даже дней. От малознакомых людей сообщения не слушаю и прошу перепечатать текстом. После тех сообщений, с которых я начал пост, я решил, что незнакомым людям, шлющим аудио, я не буду отвечать в принципе, так же как и не стал бы отвечать на звонок с незнакомого номера.


Я поучаствовал в трёх комнатах в Клабхаусе в качестве спикера и в нескольких в качестве слушателя. Поделюсь своими обновлёнными впечатлениями.

FOMO (см. первый пост про КХ) меня больше не волнует, так как я понял, что контент КХ меня не привлекает. Комнаты, которые я слушал, не дали полезной информации и отсутствие структуры оставляло ощущение, что я сливаю время.

Таков формат — речь как она есть полна пауз, неточностей, оговорок и уходов от темы. Лично мне больше заходит хорошо отредактированный и систематизированный контент, который можно потреблять асинхронно, когда мне удобно.

Если хочется знаний, то эффективнее потратить время на прослушивание книги. Если нужна более актуальная информация или интересна позиция известного человека, можно найти подкаст, статью или пост. Правда, если хочется послушать менее известных людей или обсуждения тем актуальных прямо сейчас (новости), то, возможно, стоит пойти в КХ — это неплохое применение платформы. Имхо, КХ также хорош для дебатов.

Говорят, КХ даёт ощущение эмоциональной близости со спикером. Я тоже ощутил это, но поймал себя на мысли, что это самообман. Если хочется приблизиться к известному человеку и ощутить себя в одной комнате с ним, нужно задать себе вопрос — зачем мне это нужно? Что я могу получить от синхронного слушания, что не могу получить из видео на ютубе или подкаста? Если слушаешь в реальном времени, но сам в разговоре не участвуешь, чем это отличается от записи?

Моя гипотеза в том, что почти всё происходящее в КХ доступно в более систематизированной форме и в более надёжных источниках и лучше идти сразу туда, чем тратить время на подслушивание бессистемных разговоров.

Это также касается и блогов в инстаграме (включая мой). Зачастую, вместо того, чтобы читать посты в блогах, эффективнее сразу идти к первоисточникам и потратить инстаграмные часы на прочтение книги от лучшего в мире эксперта в этой области. Это требует больше усилий, но и даст больше отдачи.

Инстаграм помогает расширить кругозор и натолкнуть на какую-то идею, но изучать её глубже точно стоит через книги, видео, статьи и подкасты. Особенно это касается технических тем, по которым уже написано много книг.

Предлагаю вам челлендж. Когда вы в следующий раз наткнётесь на мой контент, вспомните про этот пост и подумайте, а не сливаете ли вы время, которое можно потратить на книгу или изучение английского. Английский, кстати, открывает доступ к океану информации. Контента на английском намного больше и он зачастую качественнее, чем на русском.

Знания накапливаются как сложный процент и строятся друг на друге, а дофаминовая ловушка социальных сетей и клабхауса создаёт краткосрочное удовольствие, только 1% которого (в лучшем случае) трансформируется в долгосрочную пользу и счастье. Я читаю по 30-40 книг в год, несмотря на работу, детей, блог и хобби. Это может каждый, особенно тот, кто сейчас читает эти строки вместо того, чтобы открыть книгу.


Когда на работе быстрый темп, очень легко уйти с головой в решение задач и сфокусироваться том, что важно сегодня. Но в погоне за продуктивностью сейчас, так же легко забыть об эффективности в будущем.

Продуктивность — это количество выполненной работы, а эффективность — это результат. Я когда-то давно читал про эксперимент с муравьями, которые движутся друг за другом. Учёный сделал из шеренги муравьёв круг и они так и ходили по кругу пока не умерли с голода. Он сделал вывод, что муравьи путают активность с результатом. Активность движет вперёд, но не всегда туда, куда нужно нам или нашему бизнесу.

Эффективность в будущем и рост не приходят из более быстрого решения сегодняшних проблем. Повышение продуктивности — важно, но ты всего лишь будешь делать лучше то, что ты уже умеешь делать. Настоящая эффективность приходит из способности подняться на следующий уровень развития.

Для этого нужно изучать то, что сейчас, возможно, не нужно или “слишком рано”. Изучать как концептуально устроен мир и технологии, с которыми ты работаешь. Иногда для этого нужно остановиться, отложить дела и прочитать одну главу из книжки, которую откладывал несколько месяцев.

Было бы здорово, если бы я сам следовал своим советам, поэтому сегодня в списке дел у меня прочитать 30 страниц из книжки Kubernetes Patterns, которая поможет мне лучше понять моих клиентов и развить бОльшую интуицию в понимании распределённых систем на Кубернетисе.

Что ты читаешь из того, что тебе не нужно прямо сейчас для работы?


Я попробовал играть на гитаре на совещаниях и результат меня разочаровал. Не зашло. Прямо совсем.

Оказалось, что я совершенно не могу одновременно слушать людей на митинге и играть. Давно известно, что мозг не может делать два дела одновременно. Он может только очень быстро переключаться с одного процесса на другой, создавая иллюзию многозадачности.

Для того, чтобы полноценно совмещать два дела, одно из них должно быть механическим, чтобы мозг не участвовал в нём вообще и не нужно было переключаться. Я могу просто бренчать один аккорд, но это неинтересно. Игра даже простых гамм и давно заученных композиций была выше моих возможностей. Плюс я сильно отвлекался на звук, издаваемый гитарой.

Благодаря безуспешным попыткам игры на гитаре на митингах где нужно просто присутствовать, я нашёл другие пути оптимизации времени. Например, я создал план по которому моя команда ходит на митинги административного характера по очереди. Нам не обязательно там быть всем вместе и простая таблица помогла нам создать систему, в которой мы эффективно расходуем время команды в целом.

Ещё играть на гитаре оказалось намного ресурсо-затратнее, чем сидеть во время совещания в емейлах или чате как все мы часто делаем. Думаю, что причина — в разнице усилий для переключения контекста. Контекст совещания и рабочих емейлов очень близок и переключение внимания требует меньших усилий, чем чередование кардинально разных, никак не связанных, занятий.

Поэтому из этого эксперимента я возвращаюсь обратно к участию в совещаниях, когда я либо полностью вовлечён, либо вообще его пропускаю, либо сижу в емейлах на неинтересных мне участках.